「精實」法則（lean）
豐田生產系統可說是亨利．福特（Henry Ford）首創以生產線來製造T型車以來，生產運作上最重要的發明。由此衍生出許多改善營運的方法，全都基於同一套法則：持續重視細節、致力於以數據為本的試驗（data-driven experimentation），要求員工負起持續提升效率、杜絕浪費的責任。人們把這些概念統稱為「精實」法則。如今大多數製造業者及部分服務業公司，都因應用這些法則而受益。傳統觀念認為，豐田生產系統的精實法則應用於日常營運，但並不適用於知識工作，因為知識工作不像汽車裝配，很難界定，而且並非一再重複。其實，雖然知識工作涉及專門技能與判斷，但若組織應用以下六項法則，它們是可以精實化的：1 持續根除浪費。2 致力讓內隱知識外顯。3具體說明員工之間應如何溝通。4 以科學方法快速解決問題。5 明白精實系統需要持續推動。6 領導人帶頭前進。
文章出處：精實的知識生產線
領導資產（leadership asset）
這可以預測經理人成長的程度和速度。重要的資產有四種：高潛力人才有真知灼見，可以理解多種資訊，發現一些新構想可以改變過去的實務、或設定新方向，並好好應用那些構想。他也會透過感性和理性的方式，有效讓其他人一起參與，傳達有說服力的遠景，把個人串連起來。他會展現決心，即使面對挑戰，依舊持續朝目標邁進。或許最重要的，是高潛力人才會尋求了解，持續尋找新經驗、構想和知識，請大家反應意見，據以調整行為。
文章出處：留住未來領導人
荷包分配法則（Wallet Allocation Rule）
荷包分配法則的基本特點，是要評估量兩件事情：你的品牌是特定顧客的首要或次要選擇？顧客對這類產品使用的品牌有多少種？掌握這兩個數值，就有把握能預測荷包占有率。例如，如果有個顧客為了特定目的，只使用兩個品牌的產品，而你的品牌是其中之一。這種法則會顯示，此時，你的品牌究竟是她的首要或次要選擇，可能造成重大的財務衝擊。在這種情況下，連兩者不分高下，都可能會導致嚴重的後果：你可能從這個顧客賺到的每一塊錢，都有一半落到你的競爭對手那裡。然而，如果顧客使用的品牌愈多，作為次要選擇的負面衝擊也遞減。
文章出處：搶攻荷包占有率
價值鏈指數（value chain index, VCI）
提供一種方式，讓我們根據產品從原料到使用結束而拋棄的整個行程中，每個階段累積的環境衝擊，進行同等的比較。VCI是由許多業者共同發展，使用生命週期分析產生的客觀資料，並涵蓋範圍廣泛的項目，例如，土地使用、水、能源、碳、毒物和社會福祉。 舉例來說，這正是永續發展聯盟（Sustainability Consortium）的工作重心。這是一個成員多樣的組織，包括企業、大學、政府機構，共同尋求方法，從供應鏈收集生命週期評估資料，以揭露衝擊熱點（impact hot spots）。VCI使用這種資料，在每個類別中設定切合實際的參數，並提供估量各個類別的基礎，給予負面影響最大的衝擊較高的優先順序。VCI以這種方式，對特定的產品產生評等，以和某個標竿相互比較，並提出緩和那些衝擊的選項。由於愈來愈多公司希望把環境衝擊管理得更好，並將改善情形告知顧客，許多認證紛紛冒出頭來，讓人看得眼花撩亂。這些標準彼此競爭，而且在許多方面互相重疊。價值鏈指數以更簡單和有效的單一標準，供某個產業使用，可望化解這方面的混淆。VCI和任何企業指數一樣，已取得相當大的力量，經常用在某個行業的大部分或全部公司，也愈來愈常用來追蹤相對績效。
文章出處：邁向永續經濟 |
