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廚房內閣（kitchen cabinet）
「廚房內閣」一詞，現在是指領導人的非正式高階顧問團隊，但這個名稱原來是個詆毀之詞。美國總統安德魯．傑克遜（Andrew Jackson，1829∼1837年擔任總統）的政敵，用以描述他那批鬆散組成的顧問，因為他同時利用這些顧問和他的正式內閣（「客廳內閣」）做重大決定。在19世紀的美國住家，廚房是煙氣迷漫，見不得賓客的地方，客廳則呈現這個家可以公開見人的面貌。執行長只要公開承認廚房內閣確實存在，而且也有存在價值，對改善客廳和廚房內閣的關係，就有很大的幫助。你應該表明態度，既然你是做決定的人，就有權力選擇採納意見的模式和場合，以協助你做決定。一旦這些團體公開獲得承認，就比較容易刻意地計畫如何運用、化解不必要的衝突，並建立真正統合的正式管道來協助做決定。雖說如此，對於管理廚房內閣並沒有一套最佳做法，不過有一些基本考量可做為起步：重新思考最可能的人選、考慮納入一個唱反調的人、切記你的最高目標、為人才培育和接班事宜做準備、仔細挑選外人、想清楚高階團隊成員可能受到的影響。
文章出處：誰是幕後決策者？
全通路零售（omnichannel retailing）
顧名思義，全通路零售業者將能透過無數通路與顧客互動：網站、實體商店、攤位、DM與目錄、客服中心、社群媒體、行動裝置、遊戲主機、電視、聯網家電，以及上門服務等。傳統零售商必須徹底更新觀點，以便將各種通路整合成天衣無縫的全通路體驗，否則很可能將被時代淘汰。為求生存，它們必須奉行全通路零售策略，也就是結合實體商店優勢與網路購物的豐富資訊，為顧客提供一流的綜合購物體驗。零售業者要達成這目標，必須克服許多困難。許多傳統零售商不熟新科技，而且不擅長從試驗中學習。它們必須招攬新類型的人才，而且應該揚棄類比型績效指標（如同店銷售額），集中注意像資本報酬率這種指標。傳統零售商還必須將實體店面（網路零售商所沒有），從負債變成資產。它們必須讓購物變成一種有娛樂性、令人興奮、感情投入的體驗。
文章出處：購物的未來進行式
冷酷的同理心（tough empathy）
意謂著給大家需要的，而不是他們想要的。像美國海軍陸戰隊（Marine Corps）和顧問公司這樣的組織，特別擅長冷酷的同理心。新人被迫展現出他們最好的一面，「成長，否則就離開」是他們的格言。克里斯．賽特維（Chris Satterwaite）是貝爾帕丁爾顧問公司（Bell Pottinger Communication，英國顧問公司，專精企業溝通及品牌建立）執行長暨幾家廣告公司的前執行長，他就很明白冷酷的同理心是怎麼回事。他在管理有創意的同仁相當嫻熟，並能做出艱難的決定。「如果有必要，我可以變得很殘酷，」他說：「但別人跟著我時，我會向他們保證一定有學習的機會。」最理想的情況下，冷酷的同理心能同時尊重個人與工作。但要兩者兼顧並非易事，尤其是在企業處於危急存亡之秋。在這樣的時刻，體貼的領導人必須無私地對周遭的人付出，並知道何時該收手。
文章出處：為什麼要聽你的？
核心人脈團體（Affinity Group）
在公司內部，有些同仁可讓你的思考敏銳，並讓你看到自己在更宏偉的組織使命中扮演什麼角色。找到這些人，並與他們保持聯繫，是相當重要的，因為他們不只讓你變得靈巧聰明，也讓你在新的工作上表現出色。很多經理人透過現有的同儕網絡來分享經驗，或是獲指派加入負責某個專案的臨時編制小組。然而，極少數的人會特意建立並強化他們的支持網絡，以協助他們獲得成就事業所需的技能和新構想。有兩種態度可幫你得到新角色所需的專業能力和觀點：首先，是對於「你想要的核心人脈團體或許不存在」這個想法，處之泰然。如果它真的不存在，你可以自己創造一個，正式還是非正式的都可以。此外你應當知道，在一開始時符合你需求的核心人脈團體，隨著時間過去，也許會變得愈來愈不合適。你要能改變自己的親信網絡的成員。在學習之旅的階段，你要問的是：「誰能幫助我完成這件事？」但在核心人脈團體階段就不該問上述問題，而應經常問自己：「誰的觀點能讓我找到正確的立足點，推動組織的使命？而我又該如何結識這些人？」這些人可能是其他單位的主管、之前的領導人，或甚至是董事會。
文章出處：新職上手完全手冊 |
