一家企業領先群倫真正的原因是什麼？當我們看到蘋果公司一系列耀眼的產品，可能會說是它的產品力。看到迪士尼的電影、主題樂園帶給全家大小歡樂，可能會說是它將顧客體驗發揮得淋漓盡致。其實，這些成功都是導源於領導人高品質的決策。有了正確的決策，成功才有可能隨之而來。
然而，要提高決策品質，在今天複雜多變的環境中，更加困難了。這期雜誌中，我們試著從幾位睿智的管理思想家的建議中，歸納出一些原則，做為領導人做決策的參考。
杜拉克（Peter F. Drucker）提出幾個循序漸進的步驟，指引領導人做出有效的決策。其中第一步就是將遭遇的問題分類，看看是普遍性的問題，還是獨特的問題。普遍性的問題需要一種原則，以便日後出現都可以務實地處理。獨特的事件，則要以例外的角度思考，不能用通則處理。做了決策後，必須化為行動，此時要思考幾個問題：誰該知道這項決策？該採取什麼行動？該由誰負責？最後，決策應持續追蹤，並測試決策的假設是否正確，而隨時調整（見本期〈催生有效的決策〉）。
導致領導人決策失誤的一項重要原因，是過度樂觀。領導人在做決策時，往往建立在不切實際的樂觀預估。行為經濟學之父康納曼（Daniel Kahneman）指出，領導人可以引進組織以外的觀點，做出更符合現況的決策（見〈打破成功的幻覺〉）。
企業常會在不知不覺中流失了成長的動能，本期也探討領導人應如何維持成長的動能。常見成長動能消失的原因之一是，價值鏈間的介面變得開放，並走向標準化，使得價值往上游或下游移動。最經典的例子，就是1981年個人電腦的出現，在幾年內，讓產業的價值，從組裝、行銷電腦的製造商，移至上游兩項關鍵零組件供應商；也就是作業系統擁有者微軟，以及微處理器擁有者英特爾。面對這種局勢，既有業者是有些方法可以防範的。其中最重要的，就是永遠站在顧客這邊，掌握顧客的需求。IBM能重新振作，便是因為迎合顧客需求，將自己打造成系統整合者（見〈駕馭你的價值鏈〉）。
另外，企業在投資新事業，以帶動成長動能時，往往落入幾個致命的陷阱而不自知。包括執行長並沒有對成長方案，投入應有的關注；沒有讓經驗最豐富的一級人才擔綱新事業，而指派企圖心旺盛的年輕主管去冒險；評估績效的方法不當等。避開這些陷阱，會大大提升新方案成功的機率（見〈六大錯誤擊沉成長〉）。
「社會企業」近年來在台灣逐漸崛起。這些企業家用有創意的商業模式，解決了社會問題，同時也為自己的職涯開闢出一片天。本期也為讀者介紹了這種新趨勢。 ...【閱讀全文】 |
