在美國,將近九百萬人在零售業工作。11、12月時,那類人員會因節慶的臨時雇用而大量增加。如果你曾在雜貨店排隊結帳、在百貨公司找一件想買的毛衣,或是在速食店點漢堡,你就會知道,那些工作多半不是好工作。
如果你在零售業雇用員工,你可能也知道這一點。不過,你也明白一般的想法:毛利極低的企業為了提供低價,同時又要獲利,就必須壓低勞動成本。這個做法不只表現在低工資上,也導致難以預測的工作班表,以及很少有成功和成長的機會。
珊妮普.湯恩(Zeynep Ton)的「好工作策略」(Good Jobs Strategy)反對這種取捨。它主張提高工資,對第一線員工增加投資,而且做出明智的營運選擇,以便善用對員工的投資。「好工作策略」可帶來更好的顧客服務,以及更高的生產力,至於價格,還是同樣低。
湯恩和她共同創辦的非營利組織「好工作機構」(Good Jobs Institute)明白,實行好工作策略並不容易。想要理解零售業該如何進行這種轉變,先要明瞭零售業的現況。為此,湯恩的同事莎拉.凱拉克(Sarah Kalloch)到美國某家大型零售商的當地分店,短期擔任第一線員工。她總共工作了九個星期,以了解在零售業工作是什麼樣子,有哪些挑戰會妨礙員工提供優良的顧客體驗。我最近與凱拉克談了她在工作期間學到的心得,內容摘要編輯如下。
應徵和訓練
《哈佛商業評論》問(以下簡稱「問」):你為什麼要做這個「演練」?
莎拉.凱拉克答(以下簡稱「答」):我加入珊妮普一起推廣好工作策略之後,想要了解在提供顧客體驗和達成公司目標上,企業制度會如何幫助或妨礙第一線員工。我透過實地去做,學習效果最好。我從來沒有在零售業工作過,但我很喜歡整理東西,喜歡讓層架看起來整齊乾淨,我也喜歡幫助人們。我覺得很興奮,想真正了解這份工作,而且經歷應徵、面談、訓練和服務顧客的完整週期。我也想要努力工作,賺每小時11美元的時薪。你把我做這件事稱為「演練」,但對我來說,這是一份真正的工作,我想交出好成績。
問:你得到了工作。接下來呢?
答:訓練。我參與訓練的小組一共六個人,其中一位可能根本不應該被錄用,因為我在認識她十分鐘後,就知道她不可信賴。事後證明,她時常缺勤,導致我們其他人的工作變得更糟。但主管正苦於應付勞動時數緊繃、員工流動率高,還有缺勤率高。他需要填補出缺的職位,無法擺脫那個惡性循環。
公司告訴我,在電腦上接受一些一般訓練之後,會搭配一位我部門的員工來訓練我做我那份工作。我覺得這個計畫很好,但事實並非如此。
我接受了大約四十個小時的訓練;但其中二十個小時浪費掉了,因為科技設備忽然故障,在我部門外的工作見習缺乏成效,以及等待被告知接下來要做什麼。等到終於站在零售店內時,我還沒有準備好進行自己的工作。甚至沒有人帶我瀏覽過那家店,因此我根本不知道商品陳列在哪些地方,或是商品應放在我的區域裡的哪個地方,更別提整間店了。我當時嚇壞了。...【閱讀全文】 |