策略大師哈默爾教你駕馭日常天賦：小員工啟動大變革
「賦權」的想法最早來自於挫折。2000年代中期，米其林這家輪胎製造商在全公司推出一項計畫「米其林製造方法」（Michelin Manufacturing Way, MMW），打算透過標準化流程、工具、資訊儀表板和績效查核，來改善生產力。並非只有米其林這麼做：全球各地的汽車公司及供應商，愈來愈熱中控制，因而也都在進行各項流程的標準化。
但隨著「米其林製造方法」推出，各個工廠的領導人擔心這項做法會壓抑當地的主動性與創意。這項做法似乎也違背了共同創辦人愛德華．米其林（?douard Michelin）提出的一項公司價值觀：「我們的原則之一，是將責任交付給執行某項特定工作任務的人，因為他非常了解這項任務。」當時米其林的人事部門主管尚–米歇爾．吉永（Jean-Michel Guillon）以深具哲思的措辭對一名同事說：「我們是否有失去靈魂的風險？」...【閱讀全文】
蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）
一家食品加工業的領導廠商晨星公司（Morning Star Company），告訴我們如何以最創新的方式，建立一個組織，既有管理紀律，又有彈性能根據市場需求而調整。結果，這家「沒有主管，不掛職銜，不談升遷」的公司，卻在2010年，創下超過七億美元的營收...【閱讀全文】
蓋瑞．哈默爾（ Gary Hamel） 米凱爾．薩尼尼（Michele Zanini）
中國企業巨擘、全球最大家電製造商海爾，改採激進的新管理結構以來，就飆速成長。 執行長張瑞敏打造「零距離」政策，讓龐大的企業體化整為零，變成四千個自我管理的小微企業。到目前為止，這套公式的運作成績斐然，十年來，營收每年成長18％，新事業的市場價值更高達二十億美元... 【閱讀全文】
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