事實上，績效評估對公司而言是年度盛事，適當的績效管理與執行可以激勵員工，留任優秀人才，與發展員工職能。另外，績效管理在人資作業上提供一個較公平且能量化的平台，許多公司將獎金，紅利，升遷與績效評估結合，以利人才長期激勵與發展。年度績效管理與評估，可提供員工審視工作目標與工作成效，協助主管給予員工的工作回饋基準，與設定員工下年度的工作重點與方向。

本文針對如何結合公司的策略目標與員工績效執行，如何做好績效評估，提供績效回饋，分析績效加強的方向，分別說明與探討。

量出績效與策略的距離

在談績效管理時，最重要的是讓員工從公司的大方向了解，組織任務在哪裡，公司如何將此任務展開成可行策略，與部門在組織內的定位與被賦予的目標。再由此訂出每個員工的績效目標與考核標準，以了解績效達成對組織整體的綜效。

如果員工的績效設定沒有和公司績效結合，那就如同員工會將車子開得很好，但是車頭是開到偏差的方向。這樣一來，不僅員工工作沒有頭緒，缺乏成就感，也可能浪費公司資源，與影響公司整體的表現。

OGTM(Objectives, Goals, Tactics, Metrics)是筆者在顧問公司使用的方法，以下就OGTM的定義與作法詳加說明。

1.企業目標 (Objectives)：公司要達成的整體目標，2-3年的長期目標。

2.特定標的 (Goals)：達成整體目標的專注點，且可以數量化的目標，例如：收入，營收，市場占有率，客戶滿意度等。

3.策略戰術 (Tactics)：達成標的方法，例如：加速創新，企業合併與收購，成本降低方案，增加客戶服務專線與管道等。

4.衡量指標 (Metrics)：具體的基本單位衡量，例如：某產品市場占有率提高３％；新產品增加2.5％的總銷售額；人事費用減低５％，客戶服務滿意度與去年比較提高８％等。

【完整內容請見《能力雜誌》2011年1月號，非經同意不得轉載、刊登】

許多主管誤以為「績效管理」就等於「打考績分數」，所以特別在意最終結果的數字，美其名為「數字管理」，其實不過是再一次用數字模糊焦點；更甚者，還將績效考核設計成只要勾選項目就會自動加總出總分、再加上許多公式、加權平均等複雜運算的一種評分工具。其實，俗稱「打考績」的績效考核，只是績效管理系統的一小部分；日常工作中的「持續性的績效管理」，才是達成年終績效目標的關鍵。

只看「分數」狀況劇

績效考核會造成主管與員工對立的最主要原因，就在於主管與員工對考核「結果分數」的意見分岐。績效考核原本的目的是希望，能藉由考核的過程讓主管與員工間對「把事情做對及什麼是做對的事」的觀念差距縮小。不過，多數的主管若未受過專業訓練，或HR未能引導正確的績效評估方法與技巧，容易將打考績當作刺激內部競爭及論斷員工好壞的工具，進而衍生出公平性的問題。

狀況一：低門檻通通有獎

如果績效考核的結果是連結年度調薪或是職位晉升，主管就會在評分上做出不客觀及有失公正的調整。有些公司會訂定考績幾分以上才可以考慮調整薪資，主管打出來的分數就會幾乎全數通過門檻，部門內的好壞優劣差距不大。有時主管為了面子，在得知其他部門的平均分數高於幾分時，還會要求索回已繳交的考核表，將部門個人的考績分數全部調高，績效評估淪為分數的競賽。

狀況二：自我感覺良好衝擊組織關係

部分有「自我感覺良好」偏誤的員工，總認為自己的表現優於主管給的分數，而高度懷疑考核的公平性，採取與主管對立或是不合作的工作態度；而「自我感覺不良好」的同仁，則抱持績效評估為年度中許多公司政策中的一項而已，採取無所謂態度。

【完整內容請見《能力雜誌》2011年1月號，非經同意不得轉載、刊登】