這是一個了解自己要什麼的人，同時也是一個了解顧客要什麼的人，他的遺作iPhone 4S 預購首日破百萬，累積3 天超過4 百萬台，預估第4 季出貨量可達3 千萬台，iPhone 的奇蹟來自賈伯斯超強的顧客洞察力。

了解顧客是經營者的首要工作，不了解顧客就無法感動顧客，就做不出顧客要的東西，賈伯斯充分展現出他在這方面的天賦奇才。然而，此一關鍵要務卻是許多經理人的痛，他們一會進行市場問卷調查，一會舉辦焦點群體(Customer focus) 會議，一會找統計專家進行資料採礦，搞得焦頭爛額，卻依舊莫衷一是，無法正確解讀顧客的內心世界，一窺市場堂奧。

賈伯斯最偉大的地方就在於他能潛入自己的內心，從人性的源頭掌握大多數人的感性需求，同時善於由外界偷取市場元素及概念，然後施以設計魔法，將來自不同源頭的概念加以重新組合包裝，創造出無以倫比的產品新觀念，賈伯斯的顧客洞察手法，不在內，亦不在外，頗有禪宗直指人心的況味。

正因為如此，賈伯斯的地位在蘋果是無可取代的，細數歷代產品設計高手亦少有人能出其右，洞察顧客需求有各式各樣的手法，最常用的是問卷調查及顧客訪談2 種，賈伯斯不鳥這一套，他所採取的是高段思維模式：顧客即是我，我即是顧客，顧客與我，無二無別。

就像佛門有禪宗、淨土宗、密宗等門派，顧客洞察亦有不同的派別，禪宗適合大根器的修行人，我即是顧客，亦是如是，這種思維模式適合大根器的經理人，缺乏直覺感，缺乏遠見力的人比較難練就這種功夫。

不與「頓悟大師」賈伯斯同路

知名廣告大師李奧．貝納說：「消費大眾並不真正知道自己要什麼，直到那些創意以商品方式呈現在他們面前。如果人們能事先告訴你他們要什麼，今天就不會有輪子、槓桿，甚或汽車、飛機和電視出現。」

「我即是顧客，以我為出發點，」以生命廣大無邊的創造力量為根本，這種力量不為社會既存的事實所束縛，不問顧客要什麼，而是感受社會、顧客及自己的需要是什麼，然後以無比的毅力構思出創新提案，愛迪生(Edison)發明電燈不問顧客；福特(Fords) 製造汽車不問顧客；萊特兄弟(The Wright Brothers) 飛上青天不問大眾意見，他們以智慧觀照自己的夢想，以無人能擋的熱情超越時代的期望，他們深深熱愛自己正在從事的眼前大事。

以生命來換取夢想，以直覺來洞察未來，不是每個人都願意，也不是每個人都有能力的，賈伯斯是少數人中的少數。因此，身為經理人還是得務實經營企業，如果不具備同等的熱情和眼光，進行顧客洞察的工作還有其他路徑，值得我們傚法與遵循，不需要像賈伯斯這麼高的悟性，這樣的鞠躬盡瘁，死而後已。

８大手法洞悉顧客心

首先我們排除問卷調查這種手法，坊間已經有太多的討論，不是不能用，而是不要侷限在問卷調查，還有其他８種不錯的方法可以考慮，概念都很簡單，但執行起來難易差別很大，第一種概念最簡單，操作最難；其他手法則，或概念困難，操作簡單；或概念簡單，操作亦簡單，在此不逐項進行說明及講解，我們將以故事及實務串起各項手法的概念：

洞察手法1：自己本身就是顧客

洞察手法2：進行顧客角色扮演

洞察手法3：貼身觀察目標顧客

洞察手法4：如影隨形跟拍紀錄

洞察手法5：用心傾聽顧客聲音

洞察手法6：暢銷商品標竿學習

洞察手法7：統計顧客消費行為

洞察手法8：展示概念快速原型

用顧客的眼看世界

想要達到「我即是顧客」的境界不容易，退而求其次，可以進行角色扮演培養同理心，讓自己深入顧客所面對的情境與感受，如此才能站在對方的立場思考，進而搔到顧客的癢處，設計產品不能只靠想像及猜測，要透過顧客的眼光來看世界。

在為身障朋友或老人設計產品時，設計師經常會喬裝成行動不方便，或五感退化的高齡者，藉此親身體驗這些使用者所面對的困境，當我們置身於顧客的使用現場，實地走過一趟使用者走過的路，就能在體會他們的感受當中，取得最貼近人心的設計靈感，設計師或許不可能真的變身為老人、小孩或孕婦，搭建的場景也不可能完全真實，然而，只要在扮演的過程中能充分入戲，經常可以收集到不少出人意料之外的創見。

效法狗仔精神，跟拍顧客，亦有助於企業從側面觀察人們的一舉一動，跟拍內容包括使用者在空間穿梭的路徑及行為，他們經常走的路線，他們在何時何處進行決策，他們的關注點為何，他們需要何種資訊，他們面對的瓶頸與困境，以及錯誤發生的所在，許多偶發事件，無覺知的肢體動作，連顧客都說不出所以然，開發者卻可以藉由影帶觀賞從中找到嶄新的設計機會。

國際知名設計公司IDEO 的執行長Tim Brown 在《設計思考改造世界》書中舉個例子，他們在幫美國聖路易SSM 德波健康中心設計急診室時，就曾經運用如影隨形的手法來補捉病患的體驗。設計專案成員假裝受傷，讓自己變身為病患，親身體驗整個看診過程的混亂與等待，並將其拍成影片，這是個令人感到挫折的旅程，病患被身分不明的工作人員推過廊道，穿過兩扇令人害怕的大門，進入刺眼喧鬧的急診室。從影片所呈現的觀察內容，醫院看到病患看到的，體驗到病患在現場的感受，在這個基礎上，設計人員不再只是考慮到法令、醫療、專業及行政，他們開始顧慮到病患的感受與想法，開發出數百個可以改善病患經驗的機會。

學IBM、ZARA 熊抱顧客

貼身跟隨顧客嫌麻煩，那就直接問顧客吧！但是這裡所指的不是問卷調查，亦不是焦點群體，我們想要採取另類手法，來傾聽顧客的聲音。

問顧客，雖然容易受既定的市場聲音所束縛，然而，只要不要遇到賈伯斯這號顧客洞察「頓悟大師」，產品設計通常不容易遭到反制，許多傑出企業如豐田汽車(TOYOTA)、ZARA、SAS、IBM 都相當重視顧客的聲音，但是他們並不以問卷調查為主要洞察手法，他們各別開創出不同的聽聲辨位手法。

1990 年初期，IBM 陷入危機，1993 年，帶領IBM 走過死亡幽谷的執行長葛斯納發起「熊抱計畫」(Operation Bear Hug)， 他要求250名公司高層主管3 個月內至少拜訪５個客戶，面對面的目的不是進行銷售，是傾聽顧客的聲音，在現場獲得第一手資訊，並且思考IBM 能為客戶做什麼，客戶拜訪完畢，這些主管還得寫書面報告，葛斯納可是會親自閱讀的。

熊抱計畫推動之後，IBM 解決客戶問題的速度明顯加快，並為公司帶來不少新的市場機會，面談後，這群經理人發現當時的大客戶正醉心於網際網路，但是不清楚如何善用這項新工具，於是IBM 開始提供電子商務解決方案，協助大客戶建構網路時代的基礎架構，熊抱計畫為IBM 帶來對客戶的深層認識，以及長期的文化改造與成功獲利，同時為公司後來轉型諮詢服務打下堅實的基礎。

最近來台造成轟動的西班牙的「ZARA」，則同步採用「暢銷標竿」及「顧客傾聽」這2 種手法，該公司的經營哲學是流行什麼就賣什麼，顧客要什麼就賣什麼，ZARA 的成功是店經理與設計師聯手打造出來的，店經理負責顧客資訊的收集，設計師負責流行資訊的收集。５千名店經理每天要向總部匯報顧客反應，以及風格、布料、剪裁、顏色、定價等銷售訊息；４百名時裝設計師，則經常在米蘭、巴黎等時尚圈進行觀摩，他們出席時裝發表會，出入時尚場所，吸收Chanel、LV、Prada、Armani、Balmain 等國際知名品牌設計師的流行元素，以及最新的時尚設計趨勢與動向。

ZARA 大量地蒐集顧客及時尚訊息，做為調整產品銷售組合的主要依據，快速跟進知名設計師的流行元素雖然很重要，但是最重要的還是消費者是否買單，ZARA 把設計主控權交給一般大眾，設計師只能緊緊跟隨顧客的喜好與腳步，不斷根據流行時尚及顧客反應靈活應變，他們的責任不是原創，而是監看市場銷售狀況，重新組合現有的暢銷設計元素，並且隨時調整自己的設計方向，以滿足變幻莫測的市場需求。

有人擅於觀察，有人擅於傾聽，還有一種人擅於從統計數字看門道，這裡所謂的數字同樣不是指問卷所得來的數字，而是公司與消費者交易過程中所產生的數字，這些人從日常營運所累積的資訊，挖掘顧客隱而未現的需求，做為行銷決策及產品規劃的依據，他們在資訊海洋裡找到未來成長的原動力。

賈伯斯168 鈴木敏文178

日本7-11 之父鈴木敏文被稱為數據高手，他認為自己不會人云亦云，就是因為自己每天都要接觸來自１千萬人的數據，並設法從客觀的事實掌握市場的變化動向。舉個實例，假設有一家門市的業績不好，我們可以從各種統計數字發現，附近商圈因為年輕人的移入，發生人口結構的變化，使得消費者年齡層由50 歲降至 30 ∼ 40 歲，然而，由於賣場的產品組合無法吸引這個族群，業務當然無法獲得改善，此時經理人應該針對客層變化的現象，提出可行對策，無論是產品項目、商店陳列都要重新設計。

光靠數據不足以成事，鈴木敏文(Suzuki Toshifumi) 最強的地方在同時結合心理學和統計學，一方面在蒐集數據的過程中，培養自己對微細變化的敏感度，另一方面透過5 種感官來揣摩顧客的心情波動，在長達30 年的實踐中淬練市場讀心術。

鈴木敏文在7-11 倡導消費者心理學，實現以顧客為中心的經營理念，經由訊息通透的IT 神經網絡，掌握來自各門市的市場數據，並且以同理心為出發點，體察消費者的行為習慣及偏好。

在日本，涼麵的銷售旺季通常在８月，但是日本人冬天通常會開暖氣，時間久了會覺得又乾又熱，7-11 洞察到這個獨特現象，反其道而行，在天寒地凍的２月推出涼麵，獲得相當不錯的銷售成績；針對高年齡層分布較廣的地區，日本7-11 推出小型超級市場型態的便利商店，販賣水果及蔬菜，提供宅配及店外照護，店長於配送物品時會順便幫老人開罐頭、換燈泡；面對一人經濟的生活型態，推出一人吃、一人飽的小包裝食品，像是飯糰、三明治及小包裝洋芋等的現成食品。

手法是死的，人是活的，賈伯斯用的是1號、6 號、8 號3 種手法，鈴木敏文用的是1 號、7 號、8 號3 種手法，不過2 人的手法可是各有千秋，基本精神大致相似，實務操作則有很大的差異，但是他們都在不斷實驗中求進步，他們把概念化為可觸碰的原型，用最挑剔的態度來把關，不對就改，完全不受既有經驗的束縛，鈴木敏文稱自己是朝令夕改，這種永無止境顛覆常識及傳統的作法，才能超越變幻不拘的市場需求，同時也是讓消費者感動的基本功。

顧客洞察手法如此之多，不可能樣樣精通，設法把2、3 種把戲學得出神入化，就可以打遍天下無敵手，光說不練，不是真功夫，最好是根據個人的特質與偏好，找到最合適自己的方法，親自下海玩玩，才能有真體悟。

不要抄襲賈伯斯，不要模仿鈴木敏文，試著摸索出自己的道路。

【本文刊登於《能力雜誌》2011年12月號，非經同意不得轉載、刊登】

林詠涵的感動是其來有自。對照昔日維豐肉鬆剛來東區開店時的慘淡經營，到今日擁有一群自願化身為品牌大使的死忠顧客，過程中的艱辛與苦心經營，在在都讓她點滴在心中。而過程之中，更見證創立半世紀的老店，如何因應商圈的轉移，離開舒適圈，走出一番新天地？如何堅持品質，數度力抗口蹄疫風暴，贏取消費者的信任？如何傳承老味道的風華，做出台北人的幸福滋味？

感情拌炒 台北滋味代名詞

如同生活美學家蔣勳在《天地有大美》書中曾說，台灣賣 的頭家都存在天長地久的經營理念。說起維豐的生意經，林詠涵細說從頭地說，「我們兩個老老闆以前住在金山，靠捕魚維生。1966 年在迪化街開始做製造批發，主要批發給上百家在台北與基隆的燒臘店。」

她口中的老老闆便是唯豐肉鬆食品的創始人江燦煌、江義行兩兄弟。當時，江家兩兄弟總是到肉品市場嚴選溫體豬肉，並堅持「三斤豬肉烘製一斤肉鬆」以及不加防腐劑、及人工色素、不染色的原則，而炒肉鬆更全憑手工，一把鍋鏟重達10 幾斤，兩兄弟從天色微微透亮光炒到夜太黑，在不斷的翻炒下，炒出老店走過半世紀的獨家秘方。讓維豐出品的肉鬆不僅香味四溢，入口後，舌間喉度感受出華麗醬汁的美，而且肉質纖維清晰可辨，獨特鮮美的品質，擄獲了老饕的心，江家兄弟為了延伸早年台灣肉鬆興起市場的趨勢，研發多種副產品如：豬肉條、豬肉角、牛肉乾、旗魚鬆、火腿等產品。1974 年再創立延平北路門市，強調現做現賣，又香又酥，入口即化，吃還想再吃，加上秉持「細水長流、一步一腳印」的口碑行銷經營模式，成為台北人情味的代名詞，讓「維豐肉鬆食品」也成為西門萬華一帶最顯著的地標。許多客人不論出國或經商，都懷念這個家鄉味，回台一定再到延平維豐店光顧。

林詠涵笑笑地舉例說：「早期長沙街都是賣家具的，那時當我們老老闆掛上維豐肉鬆的招牌時，還曾被其他鄰居取笑，覺得我們一定很快結束營業，但現在我們招牌還在掛哪裡，但其他賣家具的店家都不知道已經換了多少家了呢。」

品質第一 食品把關不妥協

七十年代北部進行電宰豬與冷凍豬肉，政府也開始宣導。但唯豐肉鬆選擇在肉品市場掛牌買進豬隻生產製造，而不採用向其他上游廠商買進，其實是提高了成本。她熟門熟路地說，好吃的肉鬆得用豬的後腿肉，現宰6個鐘頭內入滷鍋，至滷汁收乾後，一絲絲撥開，再下鍋加油炒至鬆、脆。這樣炒好的肉鬆，豬肉纖維清晰可辨，冷凍豬肉根本做不出這樣的口感。而選用溫體豬的後腿肉當原料，是維豐做出好吃肉鬆的秘訣。

她也經驗分享地指出，品質較佳的肉鬆，豬肉纖維清晰可見，純豬肉做成的肉鬆，口感香酥，若豬肉市價一斤一百元來計算，則純豬肉做成的高級肉鬆價格絕對在百元以上；反之價錢太低，則可能是劣質品。

民國86 年台灣爆發口蹄疫，消費者聞「豬」色變，但維豐生意卻沒有受到多大的影響。林詠涵就回憶說，當時曾有位記者對維豐肉品來源抱著存疑的態度，經常去肉品市場探查維豐是否真有掛牌競標豬隻，連續3 年後才放棄。不過，追求品質是永無止盡，維豐肉鬆也積極申請通過ISO22000：HACCP 國際品質認證，為食品安全把關，讓顧客食在安心。

貼心服務 口碑相傳搏感情

隨著消費型態的轉變、社會結構的轉型，台北商圈逐漸移轉，要尋覓擁有文化價值老店的身影，有時還得大費周章一番。「老店不死，只是凋零」亦是包括唯豐肉鬆食品在內面臨的大環境考驗。林詠涵回憶說，當年自己從廣告業轉行，原本想要找個錢多、事少、離家近的工作，結果進入維豐後在老老闆的信任下，反而肩上承擔更大的責任。「那時，因老老闆也發現來總店的客人都是老年人居多，而警覺到顧客流失與斷層的問題，後來，有一天他跟我說已在東區租了店面準備開分店，要我負責新門市的管理，我想也沒多想就過來支援。」她笑笑地說。

林詠涵如今可笑說從前，然而當時卻是一把辛酸淚往肚子吞。她說：「原本以為掛出維豐肉鬆的招牌就應該門庭若市，沒有想到門開了，一整天也不見半個顧客上門。」好不容易等到顧客上門，但新顧客不是反應沒聽過維豐肉鬆，要不然就是嫌店員的服務態度不好，狀況劇連連。後來，林詠涵才發現在萬華那個地方是「社區型」的生活型態，顧客都是在地人，可以靠口碑行銷做生意。

有了這番體悟，她開始做顧客分析，發覺新商圈很多顧客都是隻身在台，身邊沒有親人可相互照應。於是，林詠涵以強調方便顧客的好鄰居與顧客搏感情，讓維豐不僅飄著肉鬆的香氣，也瀰漫著人情味。經過努力讓原本顧客貢獻值由30 元提升到420 元，讓老字號穩定中發展。

發展副牌 小新乾耳目一新

企業在經營上，小規模有時候雖是刻意的，但有時候市場是非常無情的，會因為消費者的消費行為改變，慢慢的就被淡忘掉了。林詠涵認為，身為專業經理人如何顧及老闆的想法下又能有不一樣的經營思維，「溝通」這件事是非常重要的。她說，其實老闆都一樣的，對於一個新的想法都不會主觀的表示可行性，所以在現有資源有限的情況下，可以善用政府資源，如同現在新開發的產品就可以透過輔導資源做出成效，進而讓老闆可以接受並投資。

在穩定之後，雖然說小，但也要小而美、小而精，所以「唯豐」建立副牌開發《我的小新乾》。之所以會有這樣想法，林詠涵解釋說，維豐肉鬆一直都以製造業的生產模式的經營，難免有走不出去的瓶頸。但維豐同時具備核心的競爭力，可透過技術提升來肉質品質。因此，《我的小新乾》使用每隻豬僅能取得的「黃金18 兩腱子肉」來製作各式肉品。而在此利基下營造出精品形象，做到消費型態的區隔。

善用資源 老字號圓綠色夢

另一方面，林詠涵著重對服務品質的精進。由於「唯豐」員工平均年齡大都已40 歲左右，一路走來始終與企業相互依賴，再加上創辦人的念舊惜才，維豐的企業文化一直都是以員工為重、感情為重。就連創辦人都經常自稱為「最老的員工」。然而，老字號在走向制度化的同時，人才管理還需要更多的磨合期，第一步從教育訓練，讓資深員工跟隨公司繼續成長，再創新氣象。

林詠涵認為單打獨鬥或光會喊歡迎光臨的經營模式亟需轉換，方能為老字號帶來新契機。因此，她在有限資源下，採取申請政府資源支援，不論是教育訓練、綠色包裝、進駐育成中心等。經過這一連串的改善、新品牌的提升與精品化的包裝都帶來有顯著的業績。

如今，《我的小新乾》系列也開始在百貨公司設櫃，往後更會從商務客伴手禮、飯店婚宴伴手禮、廟宇慶典結合新產品等異業聯盟的新行銷方向發展。展望未來，林詠涵在創辦人的支持下，更為維豐許下綠色新未來，藉由上游原物料的異業合作、產學研發能量、政府資源的挹注等多元管道齊下，儲備綠色環保概念店的能量，進而讓維豐肉鬆食品能夠腳步穩健地邁向另一個更璀燦的50 年。

【本文刊登於《能力雜誌》2011年12月號，非經同意不得轉載、刊登】