根據策略 描繪人才圖譜

所謂將人力資源規劃與策略營運結合，在本質上和策略性人力資源非常類似，也就是在人才力的規劃上，配合企業的營運策略，既然要與企業的營運策略相輔相成，則自然不只是單單找到下階段策略營運所需人才這麼簡單的任務而已，而必須在選、育、用、留、所有方面都同步發展，且在接班計畫、知識管理、員工關係業務也都得主動介入與規劃，才有辦法與企業策略同步，甚至必要時要領先企業的策略執行。

但上述的理想狀況，是以「長期人力規劃」為前提，也就是假設所有人力資源部門都有能力與權力進行策略性人力規劃。事實上，人力規劃是可分為長短期的，當規劃１年度的人力時，即為短期人力規劃；而規劃１年以上的人力，就是長期人力規劃；若能規劃３年以上的人力，並且是根據企業營運策略來調整、來辨識與描繪出所需要的人才圖譜，並進而提出具體方案來補足人才力在數量和品質上之落差，便是進行策略性人力資源規劃。

然而，最困難之處便在於，當對未來進行規劃與預估時，HR 是否有能力預測與評估人力需求？了解不同策略之下的人力需求素質與數量？大部分時候，企業的做法是根據舊有資料加以微調，或僅僅根據預算加以縮減。此時便會造成用人單位一眛地要求增加員額，而人資部門站在把關的立場控制員額，兩方陷於對立的情境。

跳脫行政 升級轉型策略專家

事實上，好的人力資源規劃，強調的是任務與人力產出的結合，因此一件專案或一個新的事業群發展，可拆解成幾個部份？幾個群集？需要多少各種品質的人力？好的人力資源規劃者必需要能夠準確預估，也因此人力資源部門絕對不能只懂人力資源，而必須對整個公司營運與各項專業有一定程度的涉獵。許多企業有輪調制度，目的便在於讓員工能有機會在企業中的不同職位與部門都有所經歷，尤其是基層經歷，以便於後續管理實務，然而，大部分的輪調往往僅限於企劃、行銷、業務、生產人員，而人力資源總是按兵不動的那一塊，這似乎也隱藏了企業認為HR 並不需要輪調，也沒有深入了解其他部門的必要性之思維，在這種情境下，若還要人力資源部門能做出策略性人力規劃，那根本是緣木求魚。

人力資源部門常常在此種環境之下，也漸漸習慣成為「行政專才」的角色， 人力與策略期刊 (People&Strategy) 便曾經在2009 年分析了幾點人力資源部門無法提高格局，參與策略規劃的原因。

最首要的便是心態與身段問題，該期刊提到許多人力資源部門引以為傲的，便是他們所擅長的行政優勢，而非策略能力，因此在信心和定位上都不認為自己有足夠的能力參與策略執行。其次，則是專業能力的不足，包括：沒有財務、會計知識、缺乏策略思維、對於第一線員工不瞭解、對於顧客沒有商業敏感度。

在此情境下，若不想土法煉鋼根據歷史數據微調人力評估，又還要期望能正確規劃能力，許多人力資源部門便會設法導入資訊工具，例如：HRIS、HR portal 等， 或利用複雜的統計工具如迴歸(Regression)、馬可夫(Markov)、線性規劃(Linear Programming)等模型，來預測未來的人力供需。但當資訊系統導入之後，若HR整體心態還是停留在行政專家上，則對於策略性規劃也難起關鍵性的影響；而統計工具的使用，更有其風險，除非能累積一定數量的歷史資訊，也就是有足夠大的資料庫，否則，統計工具推論出來的人力資源模型常常是不穩定的，極有可能造成所謂”garbage in, garbage out”的問題。

綜上所述，具策略性的人力資源規劃，應該除了人力資源本身的專業之外，還有對於產業的熟稔、對於企業各部門整體流程的了解和策略管理的思維，這些都是人力資源部門應該建立的心態與專業，才能跳脫「行政專家」的角色，而真正進行策略性人力資源規劃。由於人力，不同於物資，可隨時汰換，許多從預算角度出發的分析，往往最後受限於最低工資的法令限制，或薪水通常只有加薪，儘量不要減薪的框架，而較難以發展，這是人力資源的限制，但也是人力資源部門可以活用其專業的最佳舞台，以下便從面臨人力過剩與人力不足兩大情境分析人力資源規劃時，可以活用之專業與工具。

人力過與不及兩樣情

情境一：人力資源過剩

就人力過剩而言，又可區分為高素質人力過剩，與低素質人力過剩。高素質人力過剩時，往往在於組織一次晉用過多高素質人力，卻沒有相對應的工作讓他們發揮；或者是一開始是可以各安其職的，但後來產業景氣發生變化，產業的不景氣，造成人力需求下降，因此，就產生英雄無用武之地的狀況，更甚者這些英雄還會造成人事成本遽增的窘境。若景氣的低迷僅是暫時，則人力資源部門固然可以無所作為等待景氣循環，並保有這些高素質人力，更甚者，可以利用景氣低迷時，進行輪調，讓高素質人力有機會到各部門體驗與經歷，對其而言，也是一種成長與學習。但若外界環境已經產生結構性的變化，則應設法了解企業在營運上的關鍵流程與關鍵職位為何，設法將這些人才調派至關鍵性職位上，例如：轉介到關係企業或產業中，或是實施接班計畫，甚至鼓勵其優退，以達適才適所，並降低人力成本。

當低素質人力過剩時，必須先審視低素質人力所居之職系，是否為關鍵職系，若是對公司營運有重大影響之關鍵職系，則應該考慮以高素質人力替代之，不見得要重新聘用新人，可從其他高素質人力過剩的單位，轉介至此。當然，除了直接汰換之外，人力資源部門若能提供適當的評估與教育訓練，讓人力素質有所成長，則亦可將低素質人力轉換為可用之才，亦即，當低素質人力過剩時，也是教育訓練的好時機，許多歷史悠久的企業，由於時代的改變，使得其人力素質已經不符合競爭環境的需求了，此時，應針對整體人力進行改造。

另外，低素質人力過剩發生在非關鍵職系時，亦可考慮以派遣做為調節人力的彈性手段或是提供無薪假。

情境二：人力資源短缺

人力資源不足時，通常員工會先面臨加班的狀況，若人力資源的不足是偶發或產業景氣突然改變造成的短期狀況，而員工加班已經無法負荷時，則一樣可以考慮派遣人力、或是外包來解決臨時需求。若是長期人力資源不足，需注意的是企業不應一昧的大量招收新人，應先審視工作流程、工作環境與設備，是否可進行再造，包括：流程精簡、任務重新分配或考慮導入資訊系統，而降低人力缺口，此外，也需注意人力資源短缺常常與工作分配不均密切相關。有些主管過度依賴某些高素質人力，使其工作負擔過重，天天加班，反之，低素質人力則工作輕鬆，無事度日。少有員工能長期以「能者多勞」來說服自己，因此，最後往往心生怨懟，使工作效率也隨之降低，成為惡性循環。

因此，人力短缺時，必須先考量整體組織結構與工作流程，將之調整至最有效率的狀態，才在此狀態之下，評估還需要聘用多少額外人力需求。否則，人力被無效率的工作任務壓得喘不過氣來，鎮日加班，沒有時間也沒有心力檢視是否做對的事(Do the right thing)，就算徵聘再多的員額，也無法產生效用。至於組織結構與營運流程都調整好後，由於組織才經過一番變動，此時聘用新人一方面是新氣象，但一方面也是敏感時機，因此，為了讓組織能夠如虎添翼，新人對於組織文化的配適、引進新人的方式，都必須以具政治與心理敏感度的方式來處理。

綜上所述，人力資源規劃，並不只是紙上談兵的員額數字運算，還需要人力資源部門更主動且強而有力的介入，然而，人力資源部門在心態上和專業上是否準備好了呢？美國人資協會(SHRM) 2005 年曾針對全球HR人員進行調查，結果顯示只有15％的人力資源人員十分同意HR 是一門專業，且只有不到10％的人力資源從事者完全同意HR 已經是策略夥伴。這項數據，頗讓人值得深思，也許人力資源管理者在高談人才管理(Talent Management) 的概念時，必須重新審視自身的才能 (Talent)，並設法與企業營運策略結合，成為各部門經理才執行人力資源管理功能時的重要顧問角色。

【本文刊登於《能力雜誌》2011年12月號，非經同意不得轉載、刊登】

而以「家」的產業自許的特力屋，不僅替顧客創造家園、實現幸福，同時也將所有員工視為「家人」般對待，協助他們規劃職涯、創造幸福；是幸福家產業，也是幸福人產業。

自1999 年成立訓練中心；2002 年編製商品標準化教材；2003 年成立特力屋大學；2005 年則試行人力資源關鍵績效指標(Human Resources Key Performance Indicators, HR KPI)以來，特力屋多年持續進行人力創新發展的創新作為不曾停歇，經過２年的沉潛與整併，今年又正式成立「特力零售學院」，專注於培育零售人才，朝全球整合之路邁進。

特力屋人力資源部協理許綉青驕傲地說：「以零售業來看，很少有企業像我們一樣重視人力資源發展，並且投注龐大資源在員工教育訓練這一塊。」

特力零售學院 專責育才

許綉青表示，人才一直是特力集團成長的重點策略，也是最重要資產，因此為了配合集團整體組織變革工作，人力資源部門也積極創新求變、優化組織人力。今（2011）年因應集團整合後的新需求，特力屋特別將教育訓練從原來的「特力屋大學」中獨立出來成為「特力零售學院」，奠基於過去良好的基礎上持續深耕。

「員工的培訓一直是服務零售業、也是特力屋人力資源發展的重點。於是今年我們把原來屬於人力資源部門的訓練單位切割出來，變成一個專責機構，全力做人才培育工作。」特力屋特力零售學院協理許逸華特別解釋。特力屋大學是個虛擬的教育場域，主要是提供課程給幹部或總部人員，並以大學修習學分屆滿即畢業的方式運作，「特力零售學院」則是一個新的部門，專門負責所有員工的教育訓練工作。

許綉青也補充說：「特力集團整合之後，底下分有零售、貿易等不同的事業群，從前的特力屋大學變成是集團整體的教育訓練概念，而特力零售學院成立則是專為零售事業群提供訓練資源，層級有了明顯的不同，也表示集團願意投入專責資源，不論是人力或財力。」

管理& 專業 雙職涯發展

特力零售學院提供完整的訓練課程，建立特力集團專屬的零售人才；相關的配套措施，則鼓勵員工自主學習、積極運用公司的學習資源取得認證。許逸華特別強調，「我們改變特力屋大學的方式，不是『規定』員工１年必須修多少學分的方式，反而藉由各項配套制度告訴員工學習後可以獲取哪些認證、獲得哪些晉升機會。」特力屋利用自發性學習與配套機制，鼓勵員工進入專業或管理技能分線的雙軌職涯發展計畫，根據年資、績效與學習３項標準，提供特力屋同仁在專業或管理技能方面適才適性的選擇。

專業技能方面，藉由「10 大專業技能訓練與檢定」，深化員工專業知識與技能，如銷售地板的專業人員需要了解地板材質、適合的空間等等；或是工作教導認證，例如Mentor（訓練員）認證制度，培養資深同仁教導賣場員工基本知識、銷售與服務技巧，確保高品質之工作教導、經驗與文化傳承。「通過專業檢定取得認證，也有晉升擔任管理的機會。」許逸華說。此外，「十大專業俱樂部」也是特力屋為讓各分店專業精英交流知識、創造知識的分享平台，「通過專業認證後的專業人士可透過店長推薦進入俱樂部，將專業能力持續擴散。」許逸華解釋。

至於管理職的方面，同樣透過管理課程學習，以及特力屋自行發展與設計的團隊建立(Team Building) 模式，激發團隊動力、凝聚向心力。最後經過評估發展中心(Assessment Center) 任命，發展具潛力之員工成為儲備幹部、課長、副店長或店長等分店管理人才。

兼容並蓄 教育訓練客製化

此外，特力屋基於企業之社會責任，特別針對中高齡的資深就業者，採取特別的訓練課程，例如定期舉辦「老將座談會」，以了解資深同仁之適應狀況，並根據其狀況提供適當的教育訓練、適時調整其工作內容。2005 年起還擴大招募資深同仁，並設定分店任用資深同仁的比例。

另外， 特力屋亦推出「第二專長訓練班」，配合行政院勞工委員會職業訓練局目前的職訓課程，以及與居家修繕相關職缺的趨勢，重新檢視原本培訓內部同仁的專業檢定制度，規劃教學內容，挑選出「居家水電」及「冷氣專業安裝」２項技能，對外開辦「第二專長訓練班」，免費提供培養第二專長的管道。

不論是中高齡的資深同仁、尋找事業第二春的就業者或是一般員工，特力屋的兼容並蓄以及客製化的教育訓練，讓員工得以在職涯發展的道路上有不一樣的選擇。

One by One 累積口碑

完整的職涯發展與教育訓練制度，使特力屋成為零售服務業界楷模，是多年點滴累積成就的豐碩成果。「不過事情一開始也非一路順遂，尤其是初期爭取公司與同仁支持的困難t 重重。爭取公司投入資源做員工教育訓練是一挑戰，證明我們所推行的方案是有效益的又是另一挑戰。」許綉青現在侃侃而談當時面對的瓶頸，已一派輕鬆，卻不難想像花費了多少心力才有今日的規模。尤其從前零售業主管最重視的是員工業績，如何說服營業單位的高階主管、分店管理人員讓底下員工離開工作崗位進行學習，必須徹底扭轉觀念，並讓公司與同仁看見成效。

「離開工作崗位代表產能下降，這是他們最直接的想法。」許綉青說，人力資源部門藉由一步步引導思考「不實施教育訓練以長期看來會是企業隱憂」，慢慢與各主管溝通員工教育訓練的必要性與重要性，更在事後證明員工學習的效益，就這樣訓練專案一個接著一個進行，由小做到大，「我們是做口碑的，利用口碑影響主管。」許綉青笑說。

當然，在教育訓練方案執行之前，最重要的是縝密的規劃，前期花越多時間測試規劃，後期推展起來就更順利，「若是沒有想清楚就貿然執行，後果不只是資源浪費或單一方案失敗而已，主管也會對於訓練失去信心。」

HR KPI 留才不流才

特力屋專注於人才培育的成績有目共睹，但面對零售通路門市員工流動率高，以及經濟環境的起伏，勢必得讓制度規範在標準化管理之下有效執行又兼具彈性。

特力屋之人力資源管理，包含人員之招募（基層人員）、基本訓練、薪資及考勤等，皆根據人力資源部所定之制度、規範與流程進行；而為了確保這一些制度、規範與流程被分店有效執行，特力屋人力資源部建立人力資源關鍵績效指標(Human Resources Key Performance Indicators, HR KPI) 來控制其實施品質，為大型零售業首創。

2005 年， 特力屋首先發展「招募留才KPI」與「技能實力KPI」；2006 年發展「薪資作業KPI」。其中，「招募留才KPI」包含人力效能、離職率與年齡分布；「技能實力KPI」則包含新人學習狀況、各項內部檢定通過率、對職率（接受特殊訓練之人員是否被分派負責相關之工作）；而「薪資作業KPI」則包含勞健團保作業、薪資作業、加班作業、出缺勤作業等。

特力屋人力資源部每季會統計及公布HR KPI 分數，並連結店長之效考核。實施HR KPI 管理以來，有效鼓勵分店招募與培訓人才、重視員工滿意度與薪資作業品質；由於各項人力資源管理水準的提升，配合雙職涯發展與多元晉升管道的實施，使得同仁樂於在公司服務，分店離職率大幅降低，相對一般零售通路門市員工流動率約在３到５成之間，特力的流動率達業界最低水準。針對優秀的人才，特力屋也規劃留才專案。例如，原本在總部工作的員工，會考量其未來升遷需求，調往門市參與第一線工作，讓員工感受到在公司內部受重視，且有發揮能力的場域。

「當然，人員的流動不可避免，大環境也會影響人力的運用。」許綉青說，特力屋約有２至３成的兼職人員，可彈性調整排班量，例如淡季時遇缺不補就是一種方式。此外，每年進行人力盤點，若遇內部管理人才不足時，會對外招募儲備幹部，培養基層主管。

台灣是人才培育基地

除了持續育才、留才，並以特力零售學院整合集團資源，特力屋在近年也積極複製台灣人才優勢前進大陸，「台灣是人才培育的基地。」許綉青與許逸華相視而笑且異口同聲地表示，這是特力集團執行長最常掛在嘴邊的話。由於大陸對人才需求量大增，尤其需要台灣相對成熟的服務業與對居家商品美感的訓練，以彌補中國市場人才不足，特力屋今年啟動「特力特快車」計畫，斥資進行兩岸人才培育計畫，在台灣培養基層主管，再調派至到大陸，引進台灣質量均優的人才以及人力資源發展經驗，是特力屋因應大陸居家零售快速展店的策略。

「特力特快車」計畫招募進來的儲備幹部，第１年在台灣接受專業、管理及文化之訓練，第２至５年則會在大陸地區持續接受開店、營運管理、領導、專案實習等培訓。「我們今年已成功培訓35 位儲備幹部前往大陸，都是平均年齡不到30 歲的精英幹部。」許逸華說。

特力屋將台灣服務業典範「整廠輸出」的方式，充份展現其強烈企圖心與魄力，也宣示他們將持續整合集團資源，讓訓練和升遷路徑透明化，人力資源發展制度化、標準化，「有了清楚的職涯藍圖可循，員工就會朝目標前進，集團的目標自然也不遠了。」

【本文刊登於《能力雜誌》2011年12月號，非經同意不得轉載、刊登】