實際上，台灣美食「食」力驚人。舉凡電子媒體、報章雜誌上的美食報導不勝枚舉，以近乎疲勞轟炸式的報導哪個城鎮的小吃遠近馳名；哪位小吃達人研發的美食，讓饕客絡繹不絕日進斗金。根據交通部觀光局連續2年（99 及100 年）針對來台旅客消費及動向調查顯示，「菜餚」都是僅次於「風光景色」吸引旅客來台觀光的要因。

此外，全球經濟低迷，各行各業皆撙節支出，力抗不景氣，唯有餐飲業一枝獨秀，「錢」途似錦。王品集團公開上市造就不少千萬店長；鼎泰豐砸重金禮聘服務生，在在顯示出「吃吃喝喝」是門好生意。

要好吃更要感質服務

台灣美食從庶民小吃到台式大料理，呈現出多元豐富及活潑創新的樣貌。然而，近年來，利用「美食」為主軸行銷全世界，已為韓國、泰國等推廣文化的策略。台灣美食光強調好吃是不夠的，應從國際發展來思考如何從廚房到餐桌；從餐桌到顧客之間，運用食材、料理、設備、裝潢、菜單、場域、廚師、服務人員等形塑出簡約奢華的餐飲服務，如此，將更能擴大餐飲業的影響力，進而刺激高品質的就業，擴展更大的商機。

有鑑於此，中國生產力中心（CPC）藉由舉辦論壇及米其林廚藝示範活動，邀請知名美食評論家梁幼祥先生、王品集團副總經理吳憲政以及晶華酒店行政主廚伯恩納• 諾爾（Chef Bernard Noel）共襄盛舉。會中，亦由CPC 張寶誠總經理授旗給CPC 流通業卓越經營團團長，象徵著顧問群致力為台灣餐飲業做出貢獻。而為了讓與會聽眾能身歷其境體驗米其林主廚的精湛手藝，並於論壇後假台北市滬江中學進行示範教學。

敏銳地感受顧客喜好

CPC 張寶誠總經理致詞時表示，在顧客經驗值上下功夫的競爭，已成為餐飲業在戰略運用不容忽視的關鍵環節。餐飲服務以顧客導向出發，但當業者都強調體驗、感動、貼心的顧客服務內涵時，服務的鑑別度相當有限。所以，經營者更應及時且敏銳地感受到顧客在喜好、預算以及價值的變化。藉由深入了解國際評鑑的內容與標準，以優化餐飲業創新環境，引領業者升級、轉型，為消費者提供簡約奢華的餐飲服務。同時，CPC 顧問團隊們亦積極與業者、美食協會專家學者及餐飲評鑑專家、餐飲學校等相互切磋琢磨，以期在群策群力下激發出資源上允許、制度上可行，適合台灣美食的評鑑制度。「我們希冀能透過有意義的活動，促使台灣餐飲業在品質上精益求精；在品級上做差異化；在品味上迎合顧客需求，進而打造出可長可久的台灣美食品牌，在國際舞台上熠熠生輝。」

政府民間攜手打造中華新食風

梁幼祥先生先以自身經歷的美食小故事作為開場，並以「從米其林評比看東西飲食文化差異」為題說明何謂美食。他指出，廣義的美食應是口味能受到廣大消費者的認可與喜愛，如鼎泰豐。他也強調，各國料理都有獨特的表現方式，不能放在同一個天平上來比。「就像是高爾夫球與棒球，同樣都是用球跟棍的運動，能說哪一種運動比較高雅，哪一種運動比較粗魯嗎？」梁幼祥說。他指出，歐洲從14 到16 世紀興起文藝復興，使整個歐洲掀起一股追求奢華的建築、音樂、美學的風潮，如歐洲教堂就是典型的代表；到了工業革命，自由平等帶來了藝術的普及化，藝術與美學的普及化，享受美學已經不再是貴族獨享的專利。

反觀中國菜的發展脈絡卻不是這樣。梁幼祥指出，中國菜系幅員廣大，北邊有京菜、東邊有江浙菜、西邊有川菜、南邊有閩粵菜，擁有多樣化食風與菜系。但隨著時間慢慢失傳，年輕一輩廚師多數自己並不清楚菜系的典故，又怎麼能讓外國人了解。「有一句話，富過三代，才懂吃，要建立台灣美食文化，還需要不斷去累積、傳承。」

而飲食文化代表的法國米其林評鑑制度，到亞洲後也帶來若干的衝擊。香港廚師抨擊米其林不了解中式料理；韓國則自己訂定一套標準；日本則遵循新規則。他強調，米其林評鑑儘管有爭議，但同時帶來刺激餐飲業進步的力量，應該給予認同與珍惜。他建議要打造中華新食風，可以從幾個方向來做，包括：整合政府資源，如建立政府做跨部門資源整合；建立公務員的國際觀；改善教育體系，避免廚師進到大學忙於行政事務，而疏忽提升廚藝；培養全民提升文化與藝術的涵養；證照考試內涵應與時俱進。

梁幼祥還強調，相較於西方料理的出菜條理分明，中國菜太過於複雜，未來應結合各方的力量，制定一套更為現代消費者符合，設計精簡與精準的出菜模式。「做飲食、做服務都要用心，我們才會有進步的空間，從近年來亞洲其他地區的表現可發現，台灣美食優勢不再，更需要積極努力，才能在亞洲有好的表現。」

王品集團151 成功方程式

「台灣是美食的天堂，可以在這地方吃到多國美食。這也是王品集團可以發展這麼迅速的原因之一。」王品集團副總經理吳憲政以「台灣飲食經營創新典範分享」為題分享經驗。他說：「王品集團希望提供『3Wow』的服務，第一個Wow 是要讓消費者感受到怎麼這麼好看；第二個Wow 是要讓消費者感受到，怎麼這麼好吃；第三個Wow 是感受到怎麼這麼物超所值，這麼便宜。」

吳憲政表示，王品集團創立於1990 年，目前在台灣共有189 家直營店，2011 年的營業額為新台幣96 億元。品牌除了為人所熟知的王品牛排、陶板屋和風創作料理外，近年來跨足平價市場如石二鍋、曼咖啡。尤其是石二鍋積極進軍大陸市場。他指出，王品集團的長程願景目標是在2030 年，展店家數達10,000家，年營業額達4 千億元。

吳憲政強調，王品集團徹底落實王品憲法、龜毛家族的規定。他舉例說：「我們中常會定期會邀請社會賢達來演講，就有一次某一個廠商送了包子給我們，大夥不以為意當下午茶吃時了起來，突然有同事說這是某某廠商送的，我們全部的人立即將包子吐出來，後來釐清沒有違反規定後才敢吃。」

他強調，王品集團有151 的投資成功方程式。151 的1 是開一家店的資本額，一年以後要賺這個資本額的5 倍，最後一個1 是獲利要達1 倍。但隨著市場改變，現在調整為140.8，也就是在資本額改為4倍，獲利要達0.8倍。

吳憲政表示，早期王品台塑牛排、陶板屋都還是屬於西式料理，後來跨界到「原燒」、「聚」火鍋，更發覺到創新的重要性，採取了諸多創新的作法。如每年每一事業處要有2次的菜色研發，也會送15 ∼ 20 位主廚出國比賽。「餐飲業的餐還是擺在第一位，菜色的精緻度、美味度都應滿足顧客的需求。」他說。

王品集團亦有「客觀化的定位、差異化的優越性、焦點深耕」17 字真言。所謂「客觀化的定位」指的是不做市場沒有在賣的餐點，都是做大眾已經習慣吃的餐點；「差異化的優越性」，指的是不斷提升品牌優勢，拉大與同業間的差異性；「焦點深耕」，指的是專心經營一種商品，把商品做到最好，賣火鍋的店，不會同時再賣牛排的意思。

吳憲政指出，王品的品牌發展策略從單一品牌、多品牌、跨國品牌發展到大品牌。

針對目標顧客區隔出物有所值的高消費族群；物超所值中階消費族群；平價移華平價消費族群，並致力於顧客滿意經營。「餐飲品牌行銷的紅三角包括：菜色、服務、氣氛。王品經營理念是把公司交給同仁來經營，把店鋪交給顧客來經營，在顧客不斷的要求之下，我們才會不斷的改進，是企業成長的原動力。」他說。

建立獨特的廚師風格

現任台北晶華酒店集團行政總主廚伯恩納．諾爾 (Chef Bernard NOEL)，曾任法國米其林三星級餐廳「銀塔」(La Tour D'Argent)廚師。他以「米其林餐飲知識」為題分享米其林評鑑制度。他指出，米其林餐飲已是法國著名的文化，自己從小就聽過米其林餐飲。米其林美食指南(Le Guide Michelin)從1900 年發行以來，印製超過3 千萬本並於全球15 個國家發行，每年3 月更新。米其林指南現存有兩種形式，一是指飯店，一種是指餐廳；在星級的分級，飯店是五星，但在法國，對於五星餐廳則稱為四星或豪華四星。而餐廳最高則為三星，2012 年獲得最多米其林餐廳星級榮譽的是法國及摩洛哥。評鑑的評審包括饕客、美食家。「2、3 年前米其林評鑑也到亞洲地區，如香港、澳門，最受矚目的是日本」他說。

米其林評分標準是全球一致的，初期是以西餐、法國料理為主，發展到亞洲後，也開始評鑑壽司、中餐等料理。米其林指南有很多形式，但與台灣最有關係的是名為「Michelin Taiwan」的指南，不過內容多是景點介紹、飯店、交通資訊，沒有評鑑的資訊。「米其林指南是以紅色作為區別性。」他說。

伯恩納強調，米其林星級是屬於主廚的，並不屬於餐廳，所以也不會因為餐廳開分店就稱為米其林三星餐廳。「正因為星級是屬於主廚的，所以米其林評鑑的是主廚的料理，台灣廚師朋友要獲得米其林星級的榮耀，就要不斷提升個人的專業。」舉例來說，在法國儘管主廚不是餐廳的老闆，還是可以盡情發揮創意，形成餐廳的特色而深受顧客喜愛。但這點在台灣是相反的，主廚要聽從老闆或外場的經理，比較沒辦法自由發展廚藝技能。

伯恩納分享米其林星級的評分標準包括：產品的品質、烹調和口味的控制、廚師的風格、合理的價格與品質、整體菜譜的規律性。「建立廚師風格是很重要的，我認為一位專業的廚師不需要過份倚賴量杯等工具掌握烹調，而是要自己不斷的練習，學習掌握食材的特性，才能發揮創意。」他強調說。

在各美食達人專題演講後， 隨即開放給現場提問，參與業者、聽眾提問熱烈，而達人們也言無不盡，知無不言地回答。緊接著，則由張寶誠總經理與王品餐飲、法義風味人文餐廳、法樂朋餐飲等業者代表簽訂授權合作書。為論壇上半場劃下完美的句點。

色香味米其林饗宴

台北午後下得又急又大的雷陣雨未曾澆熄業者參與於滬江中學所舉辦的「色、香、味」的美食饗宴的興致。由伯恩納．諾爾親自示範包括：田螺酥佐普羅旺斯醬、香煎芒果鴨胸佐紅洋蔥、糖漬鳳梨巧克力慕斯佐優格醬。他一邊井然有序地將食材準備妥當，一邊則解說各食材的用途以及作法。示範教學中，他強調廚師之自我修為與持續保持好奇心的重要性，更提醒在場的新世代廚師從業人員，應不斷學習，精進廚藝，方能創造出獨特的廚師風格。透過向大師的標竿學習，也為簡約奢華的餐飲服務開創新的里程碑。而這一場美食饗宴就在現場時不時充滿笑聲以及驚嘆聲中劃下完美的句點。

【本文刊登於《能力雜誌》2012年6月號，非經同意不得轉載、刊登】

3M 容錯、轉彎、創新的思維不僅展現在產品研發方面，對於人才養成，3M 也堅信要讓正確的人上車，就像當年那要黏不黏的膠水的一樣，放對了位置，就能展現出乎意料的價值。也因此，協助每一位3M 人建立員工個人發展計畫，打造未來職涯與志業，始終是3M人才培育最重要的工作。

橫向人才移動 跳脫舒適圈

從全球視野到在地創新，3M 或許每年都有不同的人才策略與目標，但人力資源的4 原則：1. 尊重員工的個人尊嚴與價值；2. 鼓勵員工的創造力和主動性；3. 激發員工的潛能；4. 提供均等機會；是不可動搖的最高標準，這4 項重要原則落實到人才的養成與發展，則延伸出各種工作設計方法和制度，「其中，我們特別重視頻繁地提供職務輪調機會，藉此磨練員工職涯發展所需的各種專業能力，也讓他們有更多接觸總部的機會。」3M 亞太區人力資源總監Zoe Dickson 表示，橫向的人才移動在3M 是非常重要的發展管道，但必須在員工與組織兩方面都準備好的狀態下進行，尤其是，「良好的輪調風氣端看主管是否具備開放的心胸，願意放手讓員工去歷練、拓展視野，並迎接更大的挑戰。」Zoe 強調，讓優秀人才轉調考驗著主管的胸懷，雖然不捨部門中失去一位長才，但卻是組織與主管必備的開闊心態，因此，3M 在相關主管訓練中會不斷強調職務輪調風氣，讓主管更「捨得」放手，甚至主動替員工安排適合的轉調機會。

3M 台灣子公司人資長高霞也補充說明，在3M，工作輪調是常態性的職務調整，因為這對於員工生涯發展有極大助益，「內部的流動的原因通常是，1. 替員工找到更適合的位置，主管有義務了解自己同仁的專長，並協助他為自己的職涯成長做出規劃；2. 讓有能力的人多歷練、嘗試、往高處爬，脫離了舒適圈，員工也比較容易自我突破。」不論是哪一種，都緊扣人力資源的4 原則：尊重員工、鼓勵員工、激發員工潛力，並一視同仁地給予更多機會。

此外，Zoe特別提出另一種職務轉換方式：「exchange」，以不同單位的人互相調換的模式取代直接輪調，「這能降低組織必須替出缺的位置找到適合人選的風險，主管的接受度也較高。」而職務調換也可以是有時間期限的，例如安排財務與業務單位的人互換，限期1 至2 年，讓他們在彼此的位置上快速成長發展，然後再將經驗帶回原部門，人才的流動帶來了部門間的知識交流與互動，自然帶動組織走得更遠、更好。

不跳槽也能轉換跑道

除了內部工作輪調，外派機會也能加速人才成熟，Zoe 認為，通常人才輸出的考量來自1. 人才具有特殊專長或技能，藉由外派在世界各地複製成功經驗；2. 當地沒有適合的人才，必須由總部派駐；3.認定員工有外派需求，藉此協助其開發潛力、拓展經驗。不過，Zoe也特別指出，「外派須留意員工本身意願以及家人的支持，尤其是3M 非常重視員工家庭生活，雙方兼顧才可能達成外派前提。」否則，當員工遠在別的國家，人事風險與成本都會增加，留才更困難。

高霞也認為，「雖然3M 的全球事業版圖遼闊，外派仍需花費昂貴的成本，3M 同樣會調整外派的期限，以『賦予任務』的方式讓員工出去，限期完成後回國。」

不論是職務輪調、互換或者是外派，3M給予員工的承諾是：在3M 工作不需要跳槽也能擁有不同的生涯機會。「3M 是跨國公司，涵蓋6 大事業群，製造6 萬種以上的產品，在這裡只要有心擴展經驗與學習，人人都有機會。」高霞說。

接班人出列 空降部隊OUT

由於重視人才的養成，3M 很少有領導人或主管是由外部聘請進來的空降部隊，「不論是中高階主管或是基層主管，他們最重要的工作之一就是培訓至少2 位接班人。」高霞根據其經驗表示，台灣3M 的人力資源部門依循著總部的理念，每年都會要求主管評估哪些員工具有足夠潛力能被列為接班人選，並針對該員工完整的職能資料，找出做為主管所需之技能和專業，並請主管與員工共同協助提出培訓計畫，以避免主管在職務調動時，有青黃不接的現象，領導也才不會出現斷層。

秉持著這項良好的傳統，3M 隨時都在進行人才培訓，擁有源源不絕的人才庫，並期待員工在未來有需求的時候能馬上擔任管理之責，「不過，身為接班人選不代表升遷的承諾，我們只是努力讓潛力人才到達『ready』狀態，那麼一旦機會來臨，舞台就是你的！」高霞說，以台灣3M 為例，40 多年來已陸續從基層成功培訓多位優秀的高階主管，被總公司派至各國擔任廠長、財務主管等，更培養出5 位總經理，實為亞洲人才的搖籃。

一對一訓練 主管為關鍵

這麼多的工作設計方法和制度，顯示3M相當重視員工的個人發展計畫(IDP)，而替員工打造終生志業的關鍵人物就是直屬主管，Zoe 也特別強調，「和直屬主管的良性對談、溝通對於未來發展是最重要的。」高霞接著說明，3M 的人才訓練策略70％是在職訓練，也就是日常工作中的訓練，可藉由前述的輪調、外派等方式豐富工作歷練；10％是課程訓練，總部與部門皆有各種課程安排；20％則是一對一的教練或導師訓練，強調和他人的互動學習，可見與主管的互動占有一定程度的重要性。

「在員工的個人發展計畫中，他自己、他的主管，以及整個3M應該都是合而為一的。」高霞解釋，直屬主管在員工生涯發展中扮演重要角色，做為教練(coach) 也比較容易了解員工要從此階段成長到另一段階段的「Gap」在哪裡，例如工作所需的技能、目前缺乏的部分為何或是需要那些訓練，以此「Gap」為基礎，最能有效切入員工成長的需求，一步步完成員工的個人發展計畫。為了幫助主管協助員工規劃個人發展計畫，3M 有一套IDP 工作流程系統，由主管提交IDP 並同時發送給員工，並設定每月或每季讓系統在此期間定時提醒主管與員工進行IDP 的討論與修訂，最後完成IDP 的擬定，HR 則扮演協助角色，透過系統觀察進度或給予必要協助，以確保計畫落實。

高霞另外說明，在一對一的訓練中，3M還特別重視導師制度(mentor)，公司針對每一位經過評鑑的高潛力人才配對一位導師，以雙方從未接觸、也不了解的配對最佳，兩個人能互相從零開始學習，作為導師也要傾囊相授，最後透過年終分享會，讓參與員工傳遞學習經驗。「我們的mentor 制度在近年也有重大的變革，包括員工可以自行挑選mentor，而且不限於1 位，可根據自己的學習需求從不同領域挑選2 至3 位mentor。」日益開放、彈性的制度，為有企圖心的員工打造了學習與發揮的舞台。

6 領導特質 客觀評估IDP 成效

人才的養成與培育是企業成功的因素，而吸引與留住人才的關鍵則是企業能否提供員工完整的職涯發展，並具體落實、獲得效益。「IDP 的效益又牽涉到兩方面，一是如何評估，二是如何延續。」Zoe 認為不同的IDP項目需要不同的評鑑方式，其實很難量化呈現效益如何，舉例來說，假設員工A 的IDP 中有一項是規劃並執行某計畫經費，這是容易被評估的，只要檢視計畫執行與經費使用結果即可；但如果員工B 的IDP 項目為如何跟別人溝通、協調與合作，也許就應該透過360 度評鑑調查成效，藉由主管、同事對他的工作回饋，確認執行的效果是非常好或者有待加強。

「針對比較具體的IDP 項目量身訂做不同評估工具，可看出效果；至於抽象的項目，則可利用一些問卷調查來衡量。」不過，Zoe 也表示，這些評估工具都是「case by case」，並非「one for all」，若需要較全面與客觀的評量，年度考績會是一個參考值。

3M的年度考績中有一項是「領導特質」，分別為1. 由外部向內部思考；2. 厲行創新創造成長；3. 發掘教導並進而共事；4. 制定有用有謀的決策；5. 擁有活力熱情與積極的領導風格；6. 實踐3M 價值，這6 項特質不僅可以衡量員工成長發展的程度，也闡明了3M 的企業文化與價值觀，某種程度上更被視為是衡量IDP 的指標。

「總而言之，IDP 的成效評估是操之在員工與主管雙方是否具體執行。」高霞也認同IDP 的效益是難以數據化的結果，一切取決於員工能否對自己的發展負責，「我們給員工機會與舞台，替員工打燈光，但在台上是否有出色亮眼的演出，除了他自己以外，沒有人可以為他負責。」

企業的資源或經費也許有限，不過高霞認為，應該把有限資源持續運用在必須的訓練上，例如3M 的英語學習課程，每年都不斷擴大辦理規模，「至於部分的IDP 項目，並不一定總是要大張旗鼓地2、3 百人一起發展，它可以是在日常工作中的歷練，也可以是員工經驗的相互分享，或者善用coach 與mentor制度實行。」

高霞最後強調，在3M，每一位管理者在他的位置上最重要的事情就是培養優秀的員工與接班人，提供員工挑戰自我潛能的職場環境，而且不論員工的出身、學歷、經歷以及能力，毫無偏見地給予每個人公平的機會。「所以我們鼓勵員工宏觀，不要自我設限於自己的國家，也許你在自己的國家是某個領域的專家或達人，但3M 希望能讓這份專業走進全世界，讓你的職涯發展更開闊。」

【本文刊登於《能力雜誌》2012年6月號，非經同意不得轉載、刊登】