他的一席話，讓我一時無言以對。「從第2 年起，就一直是最資深的員工。」這般情景，應該是五、六年級生很難想像得到的吧！卻也說明媒體宣稱「液態族」的確普遍地存在於現今的職場中。

液態族的現象廣泛被來指稱員工忠誠度過低，如流水一般，無法在同一家企業任職超過一定年限，也有媒體指稱為「快閃族」。大部分業者在看待此一現象時，多半將原因歸於現在的應徵求職者，在價值觀上的偏差致使其無法固著與忠誠；亦或者是新鮮人對於工作及責任的認知不切實際，而無法吃苦耐勞。

半新不舊工作者 傷神又傷心

事實上，液態族的現象，存在著本質上差異很大的兩種源頭。即為太過誇張的液態族現象與平均在職週期縮短其實是兩回事，也應該有不同的因應方式和策略。

太過誇張的液態族現象，對於企業在營運上的影響和打擊其實不大。因為工作者初來乍到都還在熟悉環境便已經離開，因此其參與度和不可或缺度都很低，所造成最大的影響，主要是在招募與甄選成本上的耗損。反之，平均在職週期縮短，也就是在企業工作的員工平均從事同一份工作的時間，從過去常見的4、5年，到今日人力資源網站調查顯示的2年半，對於企業營運的傷害是比較大的。

因為這一群半新不舊的工作人力，正是企業主要運作的核心，通常也是第一線員工，其對於工作的熟練度是高的，對於各項突發狀況和危機處理，也已經有一定的磨練和經歷，同時所肩負的工作負荷，也因經驗和年資而有了相當的份量，頓然失去這些員工，即使立刻招募了替補人員，也需要經歷一段時日的磨練才能在同樣環境中上手、上軌道。因此，對於上述兩種截然不同的液態現象，企業也應該從不同的角度著眼與處理。

施展「甩力」 快閃族退散

太過誇張的快閃現象，諸如：早上報到，下午就消失；來公司就像來借廁所等。事實上，不能歸咎於這一代的社會新鮮人價值觀偏差，主要問題還是出現在企業本身的招募流程不夠嚴謹、甄選措施不夠細膩。因此要降低此類的液態化現象，不必從企業本身的「吸力」或「黏力」著手，甚至不用去強調企業福利以求留人，反而該從企業的「推力」或「甩力」切入，亦即從「招募」和「甄選」流程中，篩去、甩去不是企業所需之人才。

許多企業為了節省應徵成本，尤其是針對大量所需的第一線工作人員，往往履歷瀏覽一番、面談「感受」一下此人，若無特別怪異之處，便予以錄用。如此做法，對於應徵者而言，得來容易的工作機會，自然也較不會特別珍惜；事實上，若是上述做法，則充其量只能算是「招募」活動，而談不上「甄選」。更重要的是，輕鬆低成本的甄選招募歷程，往往讓企業沒辦法篩去不用心的應徵者，許多應徵者對於企業本質並不了解，更遑論工作內容與工作常態。因此，滿嘴說會認真工作，直到開始工作之後，才發現與自己期待中的上班生活不符，變成液態族。

善用評測工具 發掘冰山下特質

要降低這部分人員產生「快閃」現象的比例，主要需從招募與甄選下手。當業主願意花更多時間在招募上時，則能揭露更多關於工作本身的資訊，透過各種管道讓潛在應徵者了解工作實務與常態，來降低不切實際的期待。

許多業者在招募宣傳時，往往僅著重於薪資福利面，而沒有將工作內容真實呈現，導致社會新鮮人根本不了解進入公司之後，所面臨的是何種環境與生態；事實上，此部分資訊也應該在招募時一併揭露的。另外，透過與大專院校合作企業實習、企業見習、業界學程等活動，也是讓潛在應徵者更能了解企業實務與工作常態的機會。當然，上述機會不見得能完全讓應徵者真實感受到未來工作時的情境，許多社會新鮮人即使在參觀過工廠、了解過前輩的工作狀況之後，還是信誓旦旦地說自己可以勝任，等到做了一星期，才忽然消失；這種情況就必須在甄選上做更細緻的努力，而盡量排除低抗壓性的員工。

在甄選上，除了傳統履歷審查、面試之外，人格測驗、情境面試、情境模擬、情境競賽也是相當好的工具。傳統的履歷審查，主要是用以了解應徵者的背景、基礎學歷與能力，而面試則大部分用來了解應徵者的應對進退與整體感受，但上述兩項都缺少了針對抗壓性和人格特質的探索。事實上只要在甄選過程中加一點巧思，也不見得會花費龐大的成本。

例如：增加人格測驗，可以更了解應徵者的人格特質；情境面試則是有意識地製造困境，來了解應徵者危機處理和抗壓程度；情境模擬和競賽，通常都是多人互動的狀況，可以讓多位應徵者一起完成一件任務，由面試官在旁觀察完成任務的過程中，應徵者所展現的領導、影響力、合作、與溝通協調的特質等，上述種種都可以幫助企業篩選出較為適任的人選，而降低液態族流動的現象。

營造「黏力」 員工捨不得走

從招募和甄選兩方面降低「快閃族」比例之後，另一部份要解決的便是平均在職週期縮短的問題。如上述所示，一般員工平均在職年限縮短，從事同一份工作的平均年限從4、5 年左右，降低到2 年半左右，對於企業營運的影響是較大的。要解決此部分問題，通常建議從增加工作場域的「黏力」下手。

所謂企業工作場域的黏力，當然也分為有形與無形，有形的部分便是具體的員工福利與薪資，但能「黏住」員工的，通常是更無形地組織文化、公司認同感、與同事間的凝聚力。工作場域中「人」的事，通常是最複雜，也是最核心造成離職傾向的原因，許多薪資福利相當不錯的企業，當員工透露出想離職的念頭，往往也都是因為「在這裡工作很不開心」，反之，許多薪資福利一般，且工作負荷又相當大的工作，員工願意繼續堅守崗位的理由，也是因為「放不下像家人一樣的同事」，所以如何在無形層面塑造出黏力，實為一重要議題。

若從適應理論的角度切入，對於所有新進員工而言，進入一個新的工作場域，便是「適應」的開始，會離開者，則是對此環境「適應不良」。所謂的「適應」指得是人們和環境的交互作用，也就是員工和辦公室文化之間的互動，這此作用中，人們一方面不斷地需要因應環境變化，另一方面則需要滿足自己本身的各層次需求，因此，這是一個動態的歷程。

在這動態歷程中，員工生理需求的部分，較偏向實質的工作環境與薪資福利層面，但其他層面的需求，都是由無形的要素所組成，主管可能質疑，要滿足無形的心理層面需求，是否代表著要常常「討好」員工？實則不然，若站在員工的角度，則可以發現，一天8 到10 個小時的工作時間中，與員工關係最密切的，其實是同事與所處的工作環境，因此上司與下屬關係固然重要，但此垂直關係的重要性還不如員工與同事之間的平行關係來得關鍵。因此，塑造認同感與凝聚力的第一步便是營造社會支持(social support)。

4 種社會支持 融入工作場域

根據Cohen & Wills 兩位學者指出社會支持是當個人面對壓力，本身卻沒有能力可因應時，將會對自尊形成一種打擊，而導致無力感的產生，若此時周遭有社會支持，也就是身旁有重要他人（不論是同樣任務的參與者、或是其親朋好友，主要是對該個體有密切接觸或重要意義的他人）可以提供支援，則可以降低個人負面的心理狀態，例如：憂慮、焦慮、沮喪等，反之，若缺乏社會支持，則個人情緒將陷入不穩定的狀態，對他人容易採取攻擊、不友善的態度，工作效率也會較差。

社會支持主要可分成4 種：

1. 自尊支持(Esteem support)：是指人們都想要被視為是有用的人、有價值的人，因此在遇到挫折或壓力時，需要身旁他人的鼓勵與接納，至少也要能給予同理。

2. 訊息支持(Informational support)：則是人們在遇到能力所不及的問題時，會產生希望他人給予相關經驗或因應策略的需求。

3. 社交支持(Social companionship)：比較偏向情感層面，也就是希望能在與他人互動中，得到情感上、歸屬感上的滿足。

4. 工具支持(Instrumental support)：是唯一比較偏向物質或經濟上支援的部分。

讀者可發現上述前3 種偏向心理層次的社會支持，幾乎都是同事、資深前輩可以提供的，當然，上司也可以是社會支持的提供者，但只要同事之間有深厚的凝聚力，相互支持，則對於新進員工產生的黏力便會相當可觀。至於實際操作方式，其實有待主管根據4 種社會支持的類型發揮創意。一般最常見的，是鼓勵員工之間的交流，並促進其增進感情，可設計許多正式或非正式的機會來增加此類型的活動。

筆者便曾經聽聞某企業主管，自掏腰包讓員工去星巴克（Starbucks）購買自己喜歡的隨行杯或馬克杯，之後，在辦公室的角落裡增設一個簡單的木製杯格架，每個格子上貼了員工的英文名字，並放上簡單的茶葉、即溶咖啡、熱水等，此舉看是簡單，實則含意深遠，且對於辦公室氣氛的緩和、凝聚力的增強，是非常不錯的起點。主要原因在於主管掏腰包讓員工買自己喜愛的杯子，實際上已經將員工對於咖啡杯喜愛和辦公室生活作了一個好感的連結，而這個杯子，又被放在辦公室中專屬於自己「有貼姓名標籤」的角落，因此代表著員工無形中將自己融入工作場域，且這塊場域是一個大家交流放鬆的地點。

該企業主管後來提及，雖然公司本來就有茶水間，員工們也本來就有自己的杯子，但在設立一塊下午茶區之後，雖然只是簡單的設置，員工對於辦公室的認同感卻增加了、員工之間的感情交流變多、知識分享也變多、甚至原本少有一起餐敘或下班出遊的同事，也開始相約，辦公室凝聚力因此而增加不少，而新進員工更是反應很快能融入、並適應新環境。

綜上所述，液態族雖然成為現今趨勢，但公司透過在招募與甄選時增加「甩力」，在塑造社會支持時增加「黏力」，應該可善加過濾人力資源，並增加企業凝聚力，降低液態族的負面影響。

【本文刊登於《能力雜誌》2012年7月號，非經同意不得轉載、刊登】

隨著海外版圖不斷擴大，近9 百家門市擁有龐大數量的基層員工，且大多數的員工年齡介於20 至30 歲之間，加上服務業性質，人才流動的壓力顯而易見，然而CoCo 都可茶飲卻能擺脫服務業宿命，有效「凝固」員工。

職場落差 流動率高居不下

企業留不住員工的原因跟整個世代轉移大有關係，CoCo都可茶飲總經理林家振指出，「從成長背景分析人才流動率過高原因，其實與大環境脫離不了關係。」林家振說，若以10 年為一個世代，現年20 至30 歲左右的族群多是在小家庭長大，子女數較少，從小受到的關注比較多；學校教育方面，由於教育改革之故，崇尚小班制教學，老師投注在學生身上的心力也比較多，所以他們從小就是被關注、被支撐、被保護的一代；加上升學主義式微，取消聯考，過去學生必須面對的社會化目標壓力也被拿走，所以相對之下，目前20 到30 歲的這一群擁有比較平穩安逸的生活。

「尤其娛樂產業發達，偶像劇陪著他們長大，劇中主角的生活，標榜的不是一般人可達到的生活狀態，例如：年輕多金、工作輕鬆，職場似乎是有錢又可談戀愛的環境，看久了以為理想的工作就應該如此──工作輕鬆自由，同事相處融洽，鎂光燈都打在自己身上。」林家振犀利地表示，走入職場後現實與想像中的落差，讓許多員工發現工作其實跟自己的想像不一樣，通常他們的第一個反應不會認為那個想像的工作環境是不存在的，而是認為自己入錯行或進錯公司，「這個地方是異常狀態，別的單位一定有符合想像的工作存在，就是他們的想法，只是自己運氣不好還沒遇到。」於是一換再換，他們開始在不同的企業中當起游牧族。

無關年齡 企業游牧族不安於室

從林家振侃侃而談時代背景差異與員工價值觀的不同，看得出他與員工的相處經驗豐富，並對於「不安於室」的這一群員工有著細膩的觀察。林家振認為，這些職場裡流來流去的液態族比較「不認命」，如果將不認命轉化為前進的動力，透過努力改變自身條件，增強自己能力、經歷，變成心目中理想的人，是很值得激賞的特質；但不認命的液態族表現出來的卻常常是：別人有的，他理所當然也要有。

「穩定性不足、經常想換工作的員工比較缺乏激勵自己的動力，遇上挑戰就逃避，但又不認命不甘於現狀，也不甘於從基層做起，想一蹴可幾，於是很容易就會產生做不下去的念頭，加上沒有太大經濟壓力，便不知不覺成為液態族。」林家振說，尤其當他們環視周遭30 歲左右沒固定工作的人比比皆是，同儕的影響之下，液態族並不會有危機感，甚至在還未進入職場前就藉由當兵、延畢、念研究所等延後進入社會。

雖然20 多歲是液態族最多的族群，但林家振也發現一個現象，那就是40 歲左右的族群也是液態族較多的另一個高峰。當他們跟同儕相比，覺得自己的成就、工作、歷程、人生經驗都沒有達到他原本預期目標時，很多人會認為懷才不遇、生不逢時，為了把握最後的衝刺，可能會積極換工作；但中年換工作或換跑道，需要考量的因素與條件更多，往往也忽略了「時間」已經沒有站在他那邊，所以越換越不理想，頻頻離職。「所以我們發現，不僅是進入職場不久後的員工離職率較高，中年之後成為液態族的比例也有上升現象。」

凝固人才 薪資升遷雙管齊下

再回到CoCo 都可茶飲的服務業特質觀察，林家振舉大陸地區的製造業為例，不少基層員工都是遠從外地而來的，企業大多提供住宿，員工的生活型態跟工作型態相對比較穩定，員工若能適應並勝任工作勝任，多半就不會想換，畢竟換工作還得考量住宿問題，並且製造業的特殊專門技能在轉換公司後不一定能派得上用場；至於服務業轉換工作成本比較小，在哪一家的工作內容都差不多，所以流動率會比較高，種種原因造成服務業的人員留任比其他行業更困難。

因此，深知服務業天生具有高流動率基因的林家振說，「為了降低流動率，CoCo都可茶飲首先從基本的薪資福利與升遷管道下手。」以基層員工薪資來說，林家振表示CoCo 都可茶飲設定的薪資排名務必要達業界前25 ％，且每一季會至各個區域做薪資調查，只要薪資落後在25 ％外，就馬上調整。「這項制度的重點是『每一季即時調查』，而不是每一年，這也是我們和其他茶飲服務業不同的地方。」

此外，CoCo 都可茶飲每個門市的人員區分為服務員、訓練員、組長、店長，每位員工每半年都要進行考升職考試，最慢在1 年一定要通過。「我們的目標是，希望員工每半年就可以從服務員升訓練員、訓練員升組長、組長升店長。」深知現代員工的不耐久候，一季薪資調查、半年升遷考試，正好符合其價值觀。林家振說，這種做法也必須配合公司本身發展，「因為依目前展店計畫，在中國內地可能每天都會開一家新的門市，需要大量管理門市的店長、組長人才。」

「在CoCo 都可茶飲，門市主管的平均年齡都很輕，許多20 幾歲的員工已經當過台灣門市主管，再被外派去美國、泰國以及其他東南亞國家當督導。」林家振特別強調，CoCo都可茶飲的員工都有一項認知，那就是公司不是將員工當作廉價勞工看待，而是提供整套的生涯發展計畫，經由暢通的升遷管道，每位員工在經驗累積後，很快就有獨當一面的機會，絕對是可以久待的公司，而不是找不到工作時的過度時期。

「還記得我剛加入CoCo 都可茶飲時，某門市有一位員工想要離職繼續念書，常常把工作上的負面情緒傳播給同事，慫恿他們一起尋求其他發展。這件事讓他的主管很頭痛，因為負面說法的傳播讓人員狀況工作不穩定，卻不知如何遏止。」當時，林家振親自開導這位員工，並盡力協助他分析適合科系與申請學校，甚至替他寫推薦信，並不忘對他強調公司還有很多職缺適合他向上發展。

最後，那位員工不但沒有辭掉工作，半工半讀完成學業，順利升職到店長、營運專員，當上區主管。接著，跟隨內部創業方式，也自己開了幾個門市，既是小老闆，也是公司的中階主管。林家振以此為例說明了：「CoCo都可茶飲可以是員工的終身職業，它不僅是工作，更像是一份事業。」

不斷成長 避免成氣態企業

CoCo 都可茶飲還有一項與其他連鎖企業非常不同之處，他們不開放加盟，所有店面都是直營；但針對資深員工則提供內部創業，也就是員工可以跟公司一起開店，員工可以在內部創業當老闆，自然流動率降低。未來CoCo都可茶飲還計畫上市，讓員工認股，提高穩定度。「至於對事業沒太大野心的同仁，只想安穩的領一份薪水工作也能在這裡滿足其需求，因為我們提供比同業更優厚的薪水，加上利潤分享的機制，工作越努力報酬也越多。」林家振說。

很多企業擔心人事成本費用的增加，林家振則表示，「訓練並不會增加過高的成本，即使有多一些成本，公司也很樂意去付出，因為人才是報酬率最高的一項投資。」因此，CoCo 都可茶飲的員工教育訓練提供了很多機會讓員工到海外分公司歷練，而公司內部不同部門的轉職輪調，也可發掘員工長才。

「企業不能因噎廢食，為了怕員工跳槽或有競爭力就不去培養他。如果培養出的員工跳槽，也是給企業警訊，表示努力不夠、競爭力也不夠。」林家振認為，除了要求員工成長，企業更應該要與時俱進，永遠要走得比員工快一步，讓員工感受到待在公司是有發展性與競爭力的，自然願意留下跟公司一起共享成長果實。

林家振替員工打造終身志業的自信，來自於CoCo 都可茶飲的企業文化，「連鎖飲料產業變化快，成長也很快，加上工作量大，又是行銷導向公司，所以十分重視流行趨勢脈動，自然會吸引年輕員工進來。」因此CoCo 都可茶飲的員工平均年齡很輕，也促使公司時時保持年輕、活潑、開放的企業風氣。在CoCo 都可，不管是工作問題溝通，或是私人生活的建議分享，大家都很樂於敞開心胸交流。「服務業由於工作時間很長，比待在家更久，CoCo都可很像大家庭，雖不敢說是親如兄弟姊妹，但沒有思想差距、世代差距，講相同語言，可以在組織中擁有緊密的人際關係。」

員工幸福指數高，不只來自於薪資或福利，也與公司文化、職場人際有高度相關，這也是CoCo 都可茶飲比其他同性質公司更留得住人才的祕訣。林家振也特別提出到南部的大學進行徵才活動經驗佐證，「在徵才活動期間，某大學校長曾感慨地對我說：『現在學生不是薪水高就可以吸引他們，他們在乎的是工作內容好不好玩；要不然就是希望找份簡單輕鬆的工作即可，以保有自己的時間。』這一席話讓我印象深刻。」林家振說明，如果一份工作一個月可賺兩、三萬，但蠻辛苦的；另一份工作薪資福利比較低，但比較好玩，學生們通常都會選擇薪水低但比較好玩的職缺。

故CoCo 都可茶飲希望讓員工了解到在公司工作是一件快樂的事，因此，積極營造輕鬆活潑的工作氣氛，符合他們心中期望，此外CoCo 都可茶飲也讓組織盡量扁平，避免讓員工覺得公司組織僵化、主管多，或者工作中受到侷限。

用對工具與方法，液態變固態不僅是常見物理現象，相信在職場亦不難。但隨著下一世代背景更加多元複雜，族群不斷推陳出新，今日的液態族會不會成為明日主流，抑或又有虛擬族、變形蟲族的出現，企業必須永遠保持彈性，如林家振所言，「不斷成長，才不會變成消失於市場的氣態企業。」

【本文刊登於《能力雜誌》2012年7月號，非經同意不得轉載、刊登】