前IBM 總裁路• 葛斯納(Louis Gerstner) 曾說：「你衡量什麼，你就得到什麼。績效管理重視什麼，員工就會留意什麼。」；企業管理大師高德拉特(Eliyahu M. Goldratt) 亦曾指出︰「你如何衡量我，我就能告訴你，我會如何表現。」
組織的績效建構在個人績效實踐的基礎上，因此，績效評核成為多數企業的年度大事，然而，績效評核僅是績效管理循環的一個階段，美商宏智國際顧問有限公司台灣分公司亞太區顧問李宗祐便提醒，「泰半企業習於運用績效評核作為警惕與激勵員工的手段；但我們認為不應只把焦點集中在績效評核的結果，而更應重視績效創造的過程以及從中員工可獲得的學習與進步，針對過程與結果同步進行管理，才能取得持續進步與發展，共創員工與企業雙贏。」
清楚績效管理的目的
李宗祐觀察到有些企業主管並不清楚績效管理的目的，使得績效管理淪於打分數的表面功夫，「號稱績效管理，其實並沒有在管理。」李宗祐指出，進行績效管理的目的在於︰ 1. 面對快速變遷時，企業組織更能集中焦點於經營管理的關鍵處；2. 將員工的目標與公司策略焦點進一步結合；3. 提升員工的整體績效表現。
李宗祐強調，要讓績效達標，必須觀念清楚，善用方法︰
1. 強化管理的過程，幫助員工更快達成預定目標。
2. 強調結果，也強調達成結果的方法－－即是員工的能力。
3. 創造主管與員工間高品質的溝通會談。
4. 員工對於自己的職責與目標有更清楚的認知及承諾。
面對當前詭譎多變的經濟情勢與不確定的未來，市場遊戲規則丕變，產業洗牌迅速，完善的績效管理更形重要，處在高度競爭與快速變化的時代，員工所需的關鍵技能與組織的發展的方向腳步業也快速，績效管理的構面是否應隨著企業發展進行修正？對此，李宗祐表示，績效管理的核心價值與基礎架構不變，但實施的流程與方法技術可以調整，也就是評估構面的原則不變，但關鍵績效指標(KPI) 會隨企業策略目標與部門年度計畫不同而有所調整，同時，員工的個人發展計畫(IDP) 也會隨之改變。
李宗祐以健康管理做譬喻，「企業體猶如人體，績效管理也可以視為一種組織的健康管理；如同人人都希望健康與長壽，組織也必須要健康、均衡發展，才可能永續經營。現代人對健康觀念早從單純每年就做一次健康檢查，看完報告後再來決定該怎麼應變（觀察投藥或開刀切除），進步到平日就開始注重飲食養身與運動健身，隨時追蹤體態與體能表現，有小問題就馬上調整改善；同樣地，企業也不能只暨盼透過每年一次的『健康檢查』（績效考核），視其結果好壞再作獎懲或更激烈的處置（降職裁員）以儆效尤，一時劇烈改變，恐怕帶來的傷害更甚過當初希望健康的目的，所以，平日各級主管就做好單位內的『績效管理』，隨時追蹤動態循環，才能持續發展並可預期年度績效目標的達成。」
啟動績效管理的循環
李宗祐指出，落實績效管理的關鍵，是在績效管理的架構下，啟動績效管理循環，每個階段都必須做得好，後續才能順利運行。
階段一：期初設定績效目標
在循環的一開始，主管就和部屬進行績效目標設定的討論，雙方應就工作所需達到的成果，訂定具體可衡量的目標，以及部屬為達成目標時所要具備的能力進行檢視，以確保他有機會達標；同時也要設定部屬如何自行追蹤工作進度的方式，以及期中進度追蹤輔導的時間表。
李宗祐表示，在這階段的重點在於達成共識，雙方面對面坐下來談，透過討論，從部門目標展開，設定個人目標，個人目標的訂定是根據員工過往的績效以及主管的觀察，而非主管的一句話，硬塞給員工永遠達不成的目標。共識無法達成也可能是雙方的認知與期待有所出入，主管對於部屬有所要求，也希望能激發更大潛能，但相對必須提供部屬必要的資源與支援，讓他了解在過程中可以得到主管持續不斷的支持與協助，好讓他可以安心衝刺，達成目標。主管也應該要對部屬說清楚，當他達成個人目標且對公司策略目標達成的貢獻為何，沒達成目標會造成的影響與後果，包含獎懲都要讓部屬清楚知道，讓部屬明白為何以及如何而戰。
階段二：期中執行與追蹤輔導
在期中執行階段，部屬必須運用績效設定階段與主管達成共識的方式，來追蹤各目標及行為的達成或改善狀況；並藉由主管及時回饋及定期追蹤檢討，協助員工順利達成階段性目標。
李宗祐強調，追蹤目標達成狀況，是主管與部屬雙方共同的責任。主管必須讓部屬了解他要對自己的績效負責，也必須主動去尋求他人回饋與指導。若是員工能夠主動向主管、跨部門同儕或客戶等尋求與自身績效相關的回饋，而主管也主動給予部屬回饋及指導，將讓部屬更快進行改善與調整，加速績效提升的速度與效率。
階段三：期末檢討績效結果
期末進行績效檢討的討論，主管和部屬共同檢討工作目標的進度及所期望行為的表現。評估實際成果與原先目標相差多少，達到目標要加以獎勵，未達目標應如何進行改善，共同檢視部屬個人能力是否有所提升與進步，以期在下一個年度的績效循環可以進步得更快、更順暢。
避開績效檢討的陷阱
李宗祐特別提醒，在進行績效檢討的討論時，雙方應避免落入以下陷阱，以免破壞彼此的信賴關係、造成部屬信心與情緒低落，形成事倍功半的反效果：
陷阱一：偏離事實。
狀況：主管僅根據自己主觀看法來提供意見回饋或作出結論，未參考客觀的數據資料或實際發生的狀況。
預防：
1. 主管在提供意見時應以完整的行為事例(STAR) 來說明，確保提供當時當事人所面臨的情況／任務、他所採取的行動（所說、所做或是欠缺的言行）以及所產生的結果。
2. 在提供待改善回饋時，請部屬思考如果再次面臨同樣的情況時可以有什麼不同的說法或做法，或直接建議部屬可以怎麼說與怎麼做，才能達到較好的結果。
3. 如果主管提供了不完整的回饋，部屬也質疑主管所提供的資料，應先停下來詢問部屬是否還有其他數據資料，或建議等雙方都蒐集到更多的資料之後再進行。
陷阱二：措手不及。
狀況：在某件事發生了很久之後，主管才提供回饋。
預防：
1. 主管應及時提供回饋，讓部屬能夠有時間反應並思考改善與調整之道，主管可以運用與部屬定期會議或非正式會談時提供回饋。
2. 如果主管發現自己忘了及時提供回饋，可跟部屬說明未能及時提供回饋的原因，並支持與協助部屬盡速處理他所面臨的問題。
3. 主管必須定期針對部屬待改善的事項提供回饋，切勿在期末檢討時才一次提出，造成驚嚇而非驚喜。
4. 主管應鼓勵部屬主動積極地向其他人( 非僅主管) 尋求與自身績效相關的回饋。
陷阱三：檢討沒有意義。
狀況：主管沒有強調績效檢討的重要性。
預防：
1. 主管在與部屬展開討論時，務必要說明績效檢討的目的及重要性，必須向部屬解釋清楚績效檢討是用來協助部屬了解哪些事情做得好、哪些事情需改進，並討論改善工作績效的機會。
2. 主管必須要求部屬充份參與績效檢討的討論，讓部屬明白管理工作績效是部屬自己的責任。要請部屬充份準備並且在討論中使用部屬所準備的工作績效資料，主管要以坦誠的態度給予回饋和評估意見。
3. 將討論的結果以文字記錄下來，雙方各保留一份，依據工作績效檢討的結果來協助制定後續獎懲升降或調薪獎金等HR 決策。
陷阱四：標準不一。
狀況：期末評估的標準與初期所設定的不同，而過程中也沒有溝通標準已經變更。
預防：
1. 在初期設定目標時就必須清楚界定目標與行為要求，所設定的目標必須符合SMART（具體明確、可評估衡量、可達成、與職務相關、有時限）原則，各項行為必須是明顯、容易理解並且與績效目標有關。
2. 如果主管在期中檢討時，發現原先所設定的目標已有變化，舉例來說，例如該項目標已不再屬於該部屬的職權或可控範圍時，就必須與該部屬或工作團隊工共同討論以找出方法讓他們能夠達成目標或重新調整目標，使其能納入其職責或可控範圍之內。
善用溝通技巧有效回饋
李宗祐進一步提醒主管，必須學習並掌握回饋的技巧，才能讓回饋達到事半功倍的成效，以下是回饋的基本技巧：
1. 記錄「具體的」事實
主管必須以明確、適當的用語來描述部屬的行動和結果，不僅在正面回饋時需提供清楚明確的行為事例(STAR)，在針對待改善事項時更必須同時給予具體的行動建議及預期的結果。在主管向部屬提供回饋時，也可同時請部屬自己想想建議行動以及預期成果；如有必要，才提供其他替代方案的建議。
2. 提供「平衡的」回饋
主管必須同時觀察部屬正面及待改善的地方，如果回饋只著重於需要改善與加強的部分，部屬可能難以承受，或喪失自信心；如果每每只提到好的工作績效，說不定誤導產生不切實際的期待，都難以發揮績效管理的效果。
3. 善用「溝通技巧」
靈活使用溝通技巧，不但可以讓彼此互動效率高、有助快速形成共識，同時在過程中除了讓部屬明瞭主管的要求與期許外，更能充分感受到主管的尊重、關懷與支持。
信任是關鍵溝通從心做起
有句話這麼說︰「問題都在前三排，如果不在前三排，肯定出在主席台。」李宗祐再次強調，主管的責任是要協助部屬達成目標，主管要懂得溝通且願意溝通，「信任是關鍵，沒有了解不可能信任，部屬有話不敢講的原因通常在於不信任，透過定期溝通與回饋，真實建立起溝通的橋樑。此外，在溝通過程中也必須顧及部屬的自尊心，並真正明白部屬的困難與擔憂的事情，給予實質的支持與鼓勵，絕非隨便敷衍以一句『我相信你可以』就打發部屬。」唯有主管勤於溝通與指導，真心關懷部屬，做為部屬的表率，績效管理的循環方得以自發啟動、順利運行。
【本文刊登於《能力雜誌》2012年12月號，非經同意不得轉載、刊登】
