實際上，我觀察到一個現象，那就是台灣官方公布的經濟景氣指標與民間實際的消費指數力道，某方面是呈現脫節的現象。今年以來，看起來從國內外的調研單位數據公布的預測數字好像景氣復甦了。但進一步仔細的分析，台灣的景氣紅藍綠燈主要的變化多數是來自外銷數字的升降。我們多數的外銷訂單來自科技產業、工具機產業以及在台灣拿訂單然後在其他國家生產出口等。問題來了，這些真正賺錢的公司所聘僱的員工，畢竟占全國員工人口的比例是相對低的。他們公司賺錢或是員工收入增加，不能代表全體景氣已好轉。這是產業結構的問題，此外，房地產是帶動內需市場的龍頭產業，但是因從事相關房地產或投資房地產而賺錢這群人畢竟還是少數，可以說真正想消費的普羅大眾的整體消費力道還是很保守。

No Money NO 忠誠度！

這會影響什麼？在大環境的壓力下，大家都想要加薪。我們可以這麼說，雖然看起來想轉職的人不少，企業釋出的職缺也不少。但我認為，會形成兩種極端的情況，一是能滿足企業需求的中高階的主管，多數屬於非主動性工作尋找者(Non-ctive job seeker)。他們的特質是工作能力、工作態度與企圖心都已受到公司肯定，薪水的部分肯定是相當的高。企業若在還是循著在人力資源網站刊登職缺的傳統方式來做，只會事倍功半，很難接觸他們這些人，所以大部分都是透過獵人頭公司來找人，如果可以邀請到他們加入所考量的點，就不完全是薪資與福利，更重要的成長與發展的機會；二是對招募與留任高潛力人才，則是亟需了解他們願意留在公司繼續努力的動機。如我之前提到，這些員工離職的原因不完全是對工作有所不滿，也不完全是與上司有相處上的問題，純粹就是想透過轉職加薪，來滿足雙因子理論中所提及的保健因子(Hygience Gactor)，畢竟生活都無法過下去了，誰會還考慮到對公司的忠誠度。所以，企業要思考的是如何先滿足員工對於薪資福利的需求以因應潛在的離職潮。

轉職游牧族 強化雇主品牌

企業什麼時候需要找人，從傳統的角度想就是有人離開時候。企業預應的方式可從「需求面」跟「供給面」來做評估。企業對人才的需求點會落在農曆前後、年中做績效考評時、年底做年終評估時。而就業市場人才供給的點則會是在每年6 到7 月底社會新鮮人求職潮與年終領完年終獎金後的轉職潮，但我發現目前求職與求才媒合的時間已有逐漸拉長到6 至9 個月的趨勢。

此外，就我的觀察，這一波轉職族的特性是保守因應，怎麼說呢？目前大部分的人會傾向在同一產業內進行轉職，產業類別不變，但職務職稱或工作內容有所差異，能力也不盡相同。舉例來說，甲君原本是任職於規模小、知名度低的房仲業，他要轉職的時即以房仲業為主，但選擇擁有較強的雇主品牌，能夠提供比較好的工作環境與機會的企業。這也為了他未來在進行下一次轉職時預作準備。再舉個例子，前幾年景氣好，乙君任職在IC 設計公司時，每年公司都會有學長、學姐離職，一經詢問多是跳槽到產業中知名度數一、數二的明星企業。他實際上也會跟他們保持聯絡，並詢問公司的狀況與機會。這有一點像逐水草而居的游牧民族，哪裡有東西就往哪裡去。當原本有一個人轉職成功時，他的朋友或同事就會因此受到影響，甚至會主動探詢是否有工作機會進而轉職。我把這道理用一個比較通俗的說法來解釋，就像是只要抓到線頭，一下就能提起一串粽子的「提粽子理論」。面對這些逐水草而移動的游牧民族，強化雇主品牌是吸引移動人才的關鍵做法。

為什麼？這點是需要進一步釐清的。所謂好的雇主品牌背後指得是「均衡的狀況」。如前述所言，轉職者的動機是希望能加薪。而一家較好的雇主品牌，除了整體薪資水平是符合市場行情，甚至高於市場行情外，內部對員工的學習發展、薪資福利、工作環境、職涯規劃；外部的企業形象、社會公益業務等都已建立一套完善的制度來運作。反觀，有些不注重雇主形象的企業，做法可能就不是這樣。他們會利用高薪來吸引人才，但高薪的背後有可能要求員工利用不正當的方式，從事違法的工作，或者是該企業雖然目前經營績效頗佳，能夠給予高於業界的薪資福利，但產業發展不明，也許過幾年企業就因營運不佳而關閉。所以說，雇主品牌背後顯示的是一種均衡狀態，就是這個意思。

HR 變行銷 4P打造最佳雇主品牌

我發覺，企業經營雇主品牌常落入的迷思為過於鑽研名師的學理。依我的實務經驗，企業可借鏡菲利浦• 科特勒(Philip Kotler) 在《行銷管理學》(Marketing Management) 所提出的行銷4P 理論： 產品(product)、通路(place)、價格(price)、推銷(Promotion) 來加以衍生運用。HR 人員必須改變思考模式，把企業當作品牌來經營，分析趨勢環境，整合資源，運用4P 形塑雇主品牌形象。以產品面為例，除了思考公司品牌在人才市場上，也要適時地強化產品本身優勢，如一提起Google 這家公司，多數人會想到他們提供舒適、創意的辦公室環境，這就是公司品牌本身的魅力。當然，這也促使所有企業都必須戰戰兢兢地地經營他們的品牌並適時加值。我們可從媒體的各種企業調查排名中，時常看到排行榜上名次時有更替、起起落落的情況。除此之外，還可思考如何增加附加價值。例如：學習發展、薪資福利、工作環境、職涯規劃等；在管道（通路）方面，則可透過產品訊息、新聞揭露與雜誌專訪達到曝光的機會。

但有一個問題來了，也許企業會問，如果我的公司或產品品牌並不會直接在通路與目標求職者接觸，該怎麼辦？也是有方法可循。例如：可以透過代理、贊助方式，增加消費者對品牌的印象，或是透過舉辦如淨灘、環保等公益活動，來增加社會大眾對品牌的曝光與認同。

至於價格（薪資），則必須能掌握求才的薪資水平是落於市場上哪個區段，夠不夠競爭力。最後是促銷，即是在年終的轉職季節、年中新鮮人求職時，結合就業博覽會、聯合徵才博覽會等活動來招募所需的人才與促銷公司品牌。

社群媒體 潛在顧客（人才）社群經營

經營雇主品牌形象與經營顧客的道理是相通的。企業平常就要做好潛在顧客（人才）經營與管理。雖然，目前你所經營的對象不是員工，但未來他卻是有可能、有機會成為企業的員工。所以，經營雇主品牌建議可從虛擬與實體兩種管道進行。虛擬管道，即是結合Facebook、Twitter 等社群媒體來作為維繫情感、溝通理念、傳遞價值的平台。例如：在大陸房地產業知名企業──SOHO 中國的董事長潘石屹即定期在微博上發表文章，藉此與網友互動。他在抒發個人觀點，傳遞企業理念之餘，或多或少會提及因應業務拓展所需的人才，這個作法很聰明，由董事長親自現身說法，更容易吸引到潛在且理念契合的人才。

此外，對於中、高階人才的招募，則需要建立更多元的人才搜尋管道。例如：經營著名的商業社群網站Linkedin。該網站中文名字翻譯為「鄰客音」。意思蘊含「天涯若比鄰，海內存客音」的意思。Linkedin 經營方式為提供專業人士上傳個人履歷的服務，然後再透過交友擴展人脈，利用廣闊的人脈，讓有意更換工作者找到更合適的工作。據說，現在很多獵人頭公司也利用Linkedin 社群來找人才。

頂尖人才聚集災難才開始

在實體經營方面，很多企業都會從校園開始耕耘。我舉諾華藥廠這家公司為例子，他們的人資長在高中辦科學營，到大專院校辦生命科學營，目的就是為企業維繫與未來潛在員工的關係。在實際的做法上，企業的第一步會與學校合作舉辦座談會、設計主題營隊等活動。不過，我要提醒企業的是，切勿都把關愛的眼神，全部的資源都鎖定名校。企業經營依科層需要高階、中階、基層主管、員工等各司其職；依職務需要各類專業人士團隊合作，貢獻智慧。一個公司想把最頂尖、最優秀的人才都聚集在同一個組織裡，我敢保證，這家公司絕對難以順暢運作。所以，企業及早佈局經營校園，在做法上還是建議依照企業發展藍圖來規劃人才地圖，再有步驟、有系統地根據需求，選擇適合的學校、系所加以推廣雇主品牌。

好人才定義依企業生命週期

很多HR 理論上提到企業擬定招募政策，實際上，招募是一項需要目的、策略、方法的。《A 到A＋》一書的作者吉姆• 柯林斯曾在書中指出：「推動優秀公司邁向卓越的企業領導人並非先找出巴士（願景與策略）該往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們反而先找對的人上車，接下來才弄清楚車子該往那個方向開。」

我認為，以現在企業所面對的變化多端經營環境，多採取精實人力資源；對人才招募的策略也更為務實，是不可能如書中所言先大舉招才卻備而不用。柯林斯先生所指的方式，應該是「儲備幹部」的概念。例如：聯合利華、寶鹼、花旗銀行等企業會透過招募畢業生，並提供他們菁英培育計畫。但歸根究底，這些企業主要是想藉由不同的文化背景、以及思考邏輯的新人，來活化組織，帶動創新。所以，我們可以看到有些企業對人才傾向從內部培育(Build) 的方式，有些企業卻採取外部挖角、合併(Buy) 的方法。因此，好人才的定義是依循企業所處的生命週期來定。

企業生命週期可分為草創期、成長期、成熟期、衰退期。草創期時，企業需要的是不計酬勞，願意為了共同理念一起打拼的吃苦耐勞型人才；等企業發展起來進入了成長期時，所需要是人才是要有經驗、能衝鋒陷陣、不畏困難的市場型人才；再等到企業發展進入了成熟期，則是需要能夠建立制度、規章的管理型人才。同時，在成長期時的基礎，借重人才發掘新的產品、新的市場，以延緩企業進入衰退期。

企業要了解自己公司發展正處於那個時期，這時期需要的人才特質後，再進一步評估這時期自己的產品在市場的佔有率、產品的毛利有多少，再與就業市場提供人才的需求相互比對。如此比較能避免在成長期卻找個只想有一份穩定的薪資、朝九晚五正常上下班的員工的情況發生。

平衡生活 訂定心靈契約

最後，要談到的是大家都越來越重視的工作生活平衡的概念。現今職場上已是一種「價值交換」的概念。企業與求職者在一段共同約定的時間，一方提供可讓生活無虞的薪資福利、舒適的工作環境、可以發揮的舞台；而另一方則貢獻專業、知識、時間幫助企業持續成長茁壯。企業在經過層層篩選機制找到人才後，更需細膩的作法，幫新人快速「催熟」，縮短不適應期。大多數人都有買汽車的經驗。交車時，業務員一般都會協助檢查車況，贈送小禮品；離去前還會叮囑車主開至1,000 公里時要記得回廠保養等。易地而處，企業也應把這種服務的精神應用在新人身上。以我曾服務的企業，當新人招募進來後，除了新人介紹、公司典章制度的介紹等基本作法外，高層主管經常親自參與座談會，也會設計如小天使的關懷新人活動。我覺得有一個做法可以分享：那就是前3 個月HR 會透過午餐約會的方式，不定期找新人一起共進午餐，除了了解新人的適應以及與主管的相處模式外，在聯誼過程幫助他們建立對公司的信心與信任，也作為後續訓練、培育、留任的評估資訊。

如前所說，在職場上已形成一種「價值交換」的概念。聽起來有點現實但卻是每天都在你我生活中發生的。企業可以連結組生命週期時，藉由公司的企業文化、開放的組織氛圍，以及形塑願景等作法來思考我如何提供價值給我的員工，讓他們願意與自己簽訂一分心靈契約並投入工作，讓員工在工作與生活取得平衡，強調工作發展之餘，也追求身心靈的成長。這也是公司在考量財務報表、股東權益與每股獲利外，領導者更應思考的下一個議題。

【本文刊登於《能力雜誌》2013年3月號，非經同意不得轉載、刊登】

羨慕的是，葡萄王董事長曾水照的人才管理原則將每位員工當家庭成員般的照顧，因此培養出員工深厚的凝聚力與向心力，所以公司裡具備2、30 年的資歷者比比皆是。吃驚的是，44 歲的葡萄王生技，以各項保健食品為企業品牌撐起了半邊天，例如：一句「喝了再上」讓葡萄王康貝特成為家喻戶曉的機能性飲料；從食品跨足生技產業後，「葡萄王靈芝王」又帶動平價靈芝養生風潮；子公司葡眾企業的康貝兒益生菌也透過傳銷通路，成為許多家庭必備品，帶來龐大效益。很難想像，不斷追求創新成長的葡萄王，竟然擁有比一般企業來得低的人才流動率，而且員工平均年齡在2010年以前也偏高。

「2010 年葡萄王生技的員工平均年齡是45 歲。」曾盛麟指出，高齡化是傳統、資深企業的常態之一，這也表示再過幾年會面臨多數主管都要退休、人才接班的問題，招募新血進入、活化組織將是重要任務。此外葡萄王生技也力拼轉型，希望重塑品牌形象，擺脫傳統與本土，更貼近消費者，為將來的國際之路布局。所以，因應人才接班與轉型需求，人才招募是需要也是必要。

「有了招募的需求，還要很了解公司需要什麼樣的人才，因為找到對的人比找到最專業的人還重要。」曾盛麟強調，年輕、具備主管接班潛力、同時又能通過適應企業轉型陣痛期考驗、與平均年齡較高的員工相處愉快、能認同並融入葡萄王企業文化者，是葡萄王現在最需要的人才特質。身為高階主管，他很明白公司人才需求方向，也希望所有用人主管能夠從「知道自己要用什麼樣的人」開始，在招募甄選以前做好準備，「所以在招募流程中，當職位申請單到我這邊時，我都會希望人資部門再次跟需求單位確認，他要的人才特質是什麼？以確保找到的人才真正符合該需求單位，不會浪費彼此時間。」曾盛麟說，確認職缺的內容及人才需求，有助於招募甄選時能正確判讀履歷表，「因為在主管心中，這個職缺需要什麼樣特質的人才，都很清楚了。」

核心價值 講清楚說明白

確立人才的需求之外，葡萄王也十分重視企業能否建立自身品牌塑造方向與核心價值，並傳達給所有同仁，因為唯有如此才能找到與組織文化價值適配的人才。

曾盛麟特別以葡萄王品牌LOGO 的改變作為說明，因應品牌形象的重塑，他花了1 年時間重新打造新形象的LOGO，讓葡萄王用了40 幾年的品牌LOGO 有了延伸與變化，感覺更年輕化一點，並更貼近葡萄王現今的願景。

隱含笑臉的英文「G」代表葡萄王，也代表將來國際化的願景，為未來做準備；藍綠橘3 種顏色則代表企業核心價值──科技、健康、希望，「這個核心價值也融入企業社會責任(CSR) 元素，帶給人們健康、成為守護者，是今天和未來的葡萄王希望傳達給消費者的『以滿滿的微笑新希望與最好的技術，成為你我身邊的守護者』意象。」曾盛麟說，葡萄王的核心價值，是所有新進與原有同仁都必須理解的理念，「在面試新人時，也應陳述這樣的核心價值。」

內部招募 活化資深人才能量

雖然葡萄王過去40 多年很少有招募動作，但招募正確人才的迫切感，讓葡萄王更加重視招募過程的設計。因此，曾盛麟特別延攬於英國工作時認識的人才，曾任職於福斯英國總公司工作多年的人資菁英曾德楷協助強化葡萄王的人資部門，以統合招募、培訓、教育訓練等系統化的人才管理計畫。歷經知名企業及全球文化洗禮，曾德楷對於人才的界定是：對自己的生涯有想法有規劃、具備野心與企圖心、知道如何解決問題的人；但在葡萄王，新人可能待了5、6 年以後必須具備可以勝任主管的能力，所以適應力強、彈性靈活的特質更是關鍵。不過，縱然好的人才須具備上述特質，但曾德楷與曾盛麟皆持有一致看法，那就是：「一個職位找到一個對的人、適合的人比什麼專業能力都重要。」

曾德楷也發現，葡萄王的文化及職場價值觀的不同，不能完全套用西方模式，經過觀察，他發現葡萄王的人才最大的優點就是忠誠度，於是在設計招募制度時，他便想到內部招募的可行性。內部招募除了活化既有人才的流動外，也減少文化磨合需要的時間成本或者不適應，對於「資深企業」來說，是一項適得其所的措舉，「既然這些人對葡萄王這麼了解，也很忠心，如果是人才，應該給他們不同的挑戰。」曾德楷說。

而內部招募另一個附加價值是，雖然過程中不見得每個人都適合他想申請的職位，但公司已經知道他有這樣的需求，之後可以透過教育訓練方式讓他有機會在未來成長發展成符合條件的人。

外部招募 傳統手法見新象

至於外部招募的進行，一般都是透過人力銀行、特定職位的獵才、大型徵才活動等，但葡萄王比較特殊的管道之一是：積極跟學校合作，也就是產學攜手的方式。

人資專員許淑貞表示，有許多學校學生需要實習學分，葡萄王在業界則是出了名的開放，學生到葡萄王實習，可以真正在線上、實驗室中工作，因此許多學生都樂於到葡萄王實習。對於實習生，葡萄王主管會仔細評估他的表現並做紀錄，在實習結束後針對表現優秀的人予以追蹤延攬，很多研發人員就是在實習時與葡萄王結下不解之緣。

而實習過程也有利於葡萄王形塑品牌形象，讓學生認識進而對葡萄王建立認同感，「很多實習生回來應徵工作的時候，履歷上會載明曾經到我們公司實習，因此嚮往進入我們公司。」許淑貞說。

葡萄王跟學校之間密切的配合，主管又常去學校講課或演講，加上不排斥新鮮人，只要是優秀人才、適合的人才，葡萄王皆願意錄用，因此透過學校或老師推薦尋找適合人才，如今仍是葡萄王招募人才重要的管道之一。

「另外，很多公司相當忌諱員工介紹親友進入公司，但我們其實是抱持正向鼓勵。」許淑貞認為，當員工發自內心的認同公司，才會有介紹親朋好友進來的意願；也因為希望公司獲得好人才，員工才會熱心推薦，當然不希望推薦的人表現不佳，所以親友推薦的人才基本上已通過一種初步的篩選，再搭配公司相關招募配套措施，例如：不能在同一部門工作的限制、必須循正常管道投遞履歷面試等過程，讓親友推薦變成正向的人才導入。

最後，許淑貞認為HR 不應該是被動的角色，等待別人投履歷或是推薦，必須因應公司需求主動出擊，例如：在人力銀行上使用配對方式搜尋適合人才，只要發現優秀又適任的人才，不管他是哪個產業，許淑貞都會嘗試接觸，向他推薦葡萄王，「在葡萄王有不少重要職務是透過配對以及主動出擊方式找到適合的人才。」她說。

活用情境考題 直說無妨

曾盛麟指出，到他這一關做面談的應徵者，其實都是菁英人選，如何取捨，情境考題不可或缺。「我一定會舉跟公司實際例子相關的問題，畢竟我理解要他擔任的職位或角色為何，可以預知他會遇到哪樣的問題，因此會在面談時問對方怎麼做？」

舉例來說，曾盛麟之前面試某廠務相關人員，他便會問應徵者：「從停車後進大門到辦公室，短短5 分鐘之內，你有看到哪些地方要改進？」從這個問題可以得知應徵者的觀察力與敏銳度，即使最後沒錄取這個人，他提供的答案或許也很有參考價值。

「很多時候，經過層層篩選後合適人選仍有2 個或3 個，很難取捨，每個人一定有其優點教人欣賞，但也有需要擔心的地方，通常我會直接跟對方說明我所擔心之處，而你要怎麼說服我，請你舉例說明。」曾盛麟指出招募時常遇見的問題並舉例說，就在不久前，他剛結束某個職缺的面談，最後有3 位人選，其中1 個條件很好，但也是唯一既非食品相關科系畢業也沒有相關工作經驗背景的人，於是他坦白地跟他說：「3 位人選中我對你最滿意，但是其他2 位都是食品相關科系或具有相關背景經驗，你不是，你要怎麼克服這一點？」

曾盛麟表示，面試是活的，很難有制式考題與答案，因此也相當有趣，每個回答都是判斷個人特質與能力的重要依據。

目標管理策略 90 天抓住員工的心

新人進來後，關鍵90 天影響其是否會繼續留任，對此，許淑貞認為HR 跟用人主管在新人報到前應做好充分準備，包括軟硬體設備如：電腦、座位、職位上各式用得到的表格、開通相關網站平台使用帳號等。

葡萄王也善加把握新人教育訓練，希望每一個人包括基層人員都了解公司的文化與願景，並透過有系統、有結構性的在職訓練，讓新人在90 天內就能上手。有系統的教育訓練就像新進同仁手中有一個地圖，會讓他們比較知道方向，留下來的機率也就很高。

此外，透過輔導員制度，確切指派資深人員擔任新人輔導員，也能免除其剛到職的徬徨，降低不適應，協助他們更快融入公司。「葡萄王一直以來都有類似師徒制的不成文規定，未來將正式變成具體化的辦法，有更健全配套措施。」許淑貞說，運用這種「良師益友」的方式輔導新人處理各式各樣的行政流程，不用讓新人去面對很多窗口，可以減少犯錯機會以及不熟悉造成的困擾與挫敗感。

在新人關鍵90 天中，充份的目標溝通並導入績效考核制度也是必須的。許淑貞說明，「我們發現，新人對於工作內容的不確定，影響至大，所以主管與新人應該清楚溝通工作內容，這個職位要做哪一些重大事情、哪一些例行工作，務必清楚說明，一如我們每一年開始做的目標管理政策。」也就是說，新人也有90 天的目標管理策略，並據此做為考核。

曾盛麟表示，「許多新人非常肯定90 天的目標管理策略，因為很明確，並不會在第90 天才跟新人說不對、不行，而是在過程中發現有不對或是需要指導的地方就立即提供協助，不斷調整或溝通。」另外，人資單位也會不定期的跟新人面談，針對適應狀況做了解，若與主管溝通有問題，從第三者角度協助溝通改善，「我們都希望每一位進入葡萄王的員工可以在這裡長久愉快的工作，萬一新人真的因為不適合求去，我們也會利用離職面談了解原因，如果是與公司相關的因素，也可做為公司未來調整與改進的參考指標。」

準備工夫不馬虎 人才一次到位

2010 曾盛麟加入葡萄王生技時，員工當時平均年齡45 歲，經過2 年多後，現在平均年齡約38 至39 歲，或更年輕一些。短短2 年，已經大幅降低員工平均年齡，朝向年輕化目標邁進。

葡萄王招募經驗雖短，準備工夫卻十分紮實，擁有精準的招募原則；並沿用舊有的管道，搭配現代化人力招募工具，配合清晰明確的人才需求目標與核心價值，讓好人才一次到位。

【本文刊登於《能力雜誌》2013年3月號，非經同意不得轉載、刊登】