上班，好難？

到職還沒3個月的新鮮人請辭說︰我爸覺得這份工作太辛苦了，還不如回家當大小姐，他又不是沒錢養我。

被要求加班完成緊急工作的員工表示︰可是我媽媽希望我準時下班回家吃飯。

已經任職1年的員工要求同事︰你可不可以坐在我旁邊「看我做完」工作，你不教、我不會。

父母過度保護，子女過度依賴，讓這群人總覺得上班好難，更在同事或主管眼中，被貼上「媽寶」的標籤，正好與職場需要獨立自主、能自我管理的特質背道而馳。

別以為上述這些案例只是少數，在我的員工心理諮商輔導認證課程中，就有各大企業的人資曾經拋出此項議題，他們多半表示，媽寶型員工的比例在近年有逐漸增加的趨勢，令他們十分苦惱。尤其，大部分人資遇到的問題從「應徵」就開始，例如︰父母陪孩子來應徵、應徵過程中一直詢問孩子狀況如何、或者打電話過來詢問應徵該如何準備，連最後應徵結果有時候都是父母比孩子更操心。

恐龍 怪獸 直升機

不過，「媽寶型員工」究竟是怎麼樣的一群人？

台灣在近5年開始出現「媽寶」名詞，但美國大約在10∼15年前，就有不少相關的研究，更有一大堆心理學的書都探討「如何培養有責任感的孩子？」「如何讓孩子有責任感？」，企業界也出現很多書籍在談「責任」，都是因為媽寶的出現。後來針對媽寶現象，美國有專有名詞稱為「滯留於青春期的成年人」，至於媽寶的父母們，則被叫做「直升機父母」(helicopter parents)，意指父母過度介入與過度焦慮，像極了直升機，總是盤旋在孩子上空，無時無刻守望他們，而這樣的舉動，同時也造成了孩童過度依賴；在日本，媽寶們的父母還被形容為「恐龍型父母」、「怪獸父母」。雖然各國的名稱不同，但社會普遍認為媽寶和他們的父母替公司和學校製造了高度困擾。

細究這些恐龍、怪獸、直升機父母養成媽寶的原因，其實就是「過度保護」。在相對富裕而舒適的環境下，絕大多數的父母都擔心孩子受苦、受難、遇挫折，他們給予孩子的觀念是「我不要你成大功、立大業，我只要你快快樂樂就好。」這當然不是壞事，但父母的過度保護其實是在剝奪孩子學習成長的空間和機會。

心理諮商有個學派叫「阿德勒」(Adlerian)，很重視「有沒有協助孩子準備好」這件事情，譬如說你有沒有培養孩子獨立性、克服問題、解決問題的能力，這些能力並非一蹴可及，必須一點一滴、靠經驗慢慢養成的。

我想提醒的是，父母希望孩子能夠在人生的旅途上走得更順遂，不應只是幫他們「把石頭搬開」，排除所有痛苦煩惱和挫折，而是應該鍛鍊他們面對不順利、克服困頓的能力，從長遠的生命旅程來看，當孩子能夠獨當一面、挫折容忍度高、抗壓力高，他們未來的日子才不會因為一點風吹雨打就倒下。

員工長不大 同事當父母

不肯放手的父母，培養出過度依賴的孩子，而當他們進入職場社會，這群滯留於青春期的成年人，就變成大家眼中頭痛的「媽寶型員工」。

他們的典型特徵就是，雖然年齡已經成年，但心理上仍舊極度依賴父母。他們對父母的依賴性會以各種不同的行為模式表現出來，包括：

◆容易自尊低落、憂鬱自憐、沮喪，情緒起伏很大。

◆沒有辦法對事情負起責任，無法達成任務就開始找藉口。

◆不喜歡有權威性的人，也不會自己做出適當的抉擇，總是依賴別人幫他們完成任務、排除困難，卻又不懂得感激他人的協助，視為理所當然，覺得是別人欠他的，要是協助不好，也不會體諒。

◆常常製造緊急危機，讓人難以對他們放心，碰到問題就回家找爸媽，或是上班不滿意就換工作。

但另一方面，媽寶型員工又想要擁有成年人的自由權力，例如：凡事按照自己的意願進行，想要得到什麼便要馬上得到，可是卻不想承受伴隨而來的痛苦與責任，為了避免負起責任，他們在職場上可能會採取下面的因應之道：

◆怪罪別人或推給別人，認為都是因為別人怎樣、因為你沒有教我、因為沒有人提供協助，所以：「錯不在自己」。

◆遇到解決不了的問題，馬上變得絕望無力。

◆以為問題會自動消失，所以「不承認有問題就沒問題」。

◆找救兵解決問題，爸媽當然是最佳人選。

也因此，媽寶型員工在職場中經常面臨人際互動不佳的問題，試想，當你的同事對你的依賴性很高，希望你也像她的父母一樣無止盡投入支持與協助；但卻在自己的事情完成後，不打算協助別人，反而做起自己的私事，你會不會覺得很沉重、很不耐煩？

當你的同事經常製造很多緊張狀況、危急情形，要人替他收拾，如果交待工作給他，你隨時都要提心吊膽，那你覺得不會影響到職場人際關係嗎？可能會吧！

更讓人沒有辦法忍受的是，媽寶型員工會想按照自己方式做事，但當他自己沒辦法完成任務，也不願承擔痛苦、責任，可是他又希望可以得到他想要的！這下子，同事也會看不下去。

媽寶求救 別馬上插手

遇上媽寶型員工，我認為企業主管和同事不要太快插手幫忙，最重要的是得帶領他們獨立自主，協助他們思考該怎麼做；即便員工做錯事，也不要一邊在旁邊唸他，一直說「快一點啦！」「這個可以怎麼做……」，更不要讓他們以為撒嬌、求救就能獲得幫助，否則真的會變成媽寶員工們「職場裡的爸媽」！

「直升機主管」就是這樣來的，因為員工無法讓他們放心，無形之中就變成不斷幫媽寶型員工收拾爛攤子的角色，這樣一來會讓媽寶型員工馬上找到一個溫暖的巢。建議主管和人資，運用思考性的語言來設立行為規範和原則，清楚告訴媽寶型員工界線在哪裡，什麼是可以的，什麼不在允許的範圍之內，要承擔的後果是什麼，具體的說法像是：「等你寫完報告，我再跟你討論接下來怎麼做。」一步一步帶領他們為自己的承諾負起責任。

但也不要直接把媽寶型員工從舒適圈推向恐慌圈，在這兩者間應該有緩衝的伸展圈，讓他們慢慢伸展到能夠接受挑戰，不需要用洪水法一下子就把他們推進他們最害怕的、最恐慌的地方；或是非常權威，並且只看結果、目標導向地說「不要廢話這麼多，就是把事情做完就對了！」，那媽寶型員工可能就會崩潰，待不了多久就離職。

善用優勢 媽寶也是寶

但從另一面思考，媽寶型員工的特質也替他們帶來優勢。例如︰媽寶型員工若是可以適應職場，並接受漸進式的指導和訓練，他們的離職率不會那麼高，因為以媽寶型員工的特質而言，要再適應新環境是不容易的，因此可能不會想要隨意換工作，當過渡期過了反而會比較安定。

並且，因為從小的生活環境普遍優渥，媽寶型員工不管是視野或是經歷都比較寬廣，也比較有創意，而且不能否定的是，懂得享福、享樂也是一種能力。雖然他們相對不願吃苦、責任感較低，但當他們願意將這些能力運用在職場上，可以做他喜歡的東西，或推翻原來的框架，有時候反而可以玩出一些東西出來。

除此之外，媽寶型員工非常擅長利用資源、尋找協助，也許他們不懂得自己克服困難、解決問題，不過當他們不會做的時候，還蠻會請求別人的幫助，非常了解現在需要什麼資源？誰來幫我？可以怎麼幫？

最後我還是要強調，每個人的特質都是一體兩面，媽寶型員工的依賴、低執行力與不負責任可能讓周遭的人傷透腦筋，但若學會引導他們按部就班，不斷地重複練習，別讓直升機父母和直升機主管降落職場，媽寶也能是個寶！

【本文出自《能力雜誌》2014年7月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

沃爾瑪創始人山姆．沃爾頓(SamWalton)一直是公司的靈魂人物，前瞻的創新思維讓他一開始選擇在人口不超過1百人的城鎮成立折扣商店，形成局部獨占的優勢，並直接向廠商大量進貨，提供低價格吸引顧客消費，在鄉鎮成功奠定基礎後，逐步積極朝都會區發展；至今，其主要經營模式有沃爾瑪商店(Walmart Discount Stores)、沃爾瑪購物中心(Walmart Supercenters)、山姆會員商店(Sam's Club)、沃爾瑪社區店(Walmart Neighborhood Markets) 此4種態式，每周將近有1億4千萬顧客來店數，旗下員工超過220萬，經營1萬7百多家門市，分布於美洲、歐洲、亞洲等27個國家，也對全球經濟形成一股「沃爾瑪效應」。

幫顧客省錢為王道

始終視「為顧客省錢，讓他們生活得更好」(Save money. Live better.) 為服務圭臬，沃爾瑪盡力幫助每一位來店購物的顧客省錢，並提供他們物美價廉的商品。沃爾頓認為：「當我們為顧客省下一塊錢，就獲得他們一份信賴。」因此，沃爾瑪實施天天低價(Everyday Low Price, EDLP) 策略，其核心服務就是每日低價提供顧客最多元的一般商品，如果顧客對商品有不滿意之處，可以退貨甚至全額退款。

此外，沃爾瑪推行「一站式購物」(one-stop shopping)概念，打造讓顧客能一次滿足所有需求的購物環境，形成了複合式經營模式，其快速便捷的特色大大吸引現代消費者。沃爾瑪更不斷嘗試創新服務作法，重視設立網購市場、店內診所與城市小型商店，並計劃於2014年增加270∼300百家小型商店，擴大客群接觸面積。

在各家零售業者的強烈競爭之下，又因通路為王的趨勢當道，必須另闢通路以增加營收，沃爾瑪也於1993年創立自有品牌「Great Value」，且已於現今成為美國食品市場的最大品牌，其產品涵蓋了食品和日常家居用品。不僅如此，針對降低成本所造成之商品品質不佳的癥結，為了消弭顧客的疑慮，沃爾瑪則要求嚴格控管統一其價格與品質，以確保價格和品質皆能達到最佳的狀態。

然而，除了低價策略、一站式購物和開發自有品牌之外，沃爾瑪零售帝國成功的關鍵其實在於始終秉持「尊重個人、服務顧客、追求卓越」企業文化，分析如下：

1.營運管理流程科技化

基於大型連鎖超市統一採購、配送、行銷的營運模式，物流管理是經濟加值的關鍵競爭力。為了提高公司營運效率，1983年，沃爾瑪投資4億美元，率先建立最大的私人衛星通訊系統，達到全球聯網的規模，總部並設有資訊數據中心，連結所有分店的電腦，提供高效率的配送系統，大大降低物流配送的開支成本，例如︰由分店發出訂單到商品擺上架銷售不超過2天。再者，不僅分店、貨運中心實行網路化管理，生產商與供應商也可以從這資訊平台查閱沃爾瑪的銷售數據，控制庫存需求。透過此平台，沃爾瑪提高作業時效性與全球資源共享的目的，有效降低庫存，大幅節省了人力、時間營運成本，也能及時全面掌控各分店的營運狀況。

此「無縫」式供應鏈資訊整合技術，是以協同規劃、預測與補充(CollaborativePlanning Forecasting and Replenishment, CPFR)供應鏈計畫管理模式為實踐基礎，即對商品資源、物流資源進行集中管理和控制，並透過共同管理過程與共享資訊進而改善零售商和供應商的夥伴關係，提高採購訂單以及供應鏈運作的效率，控制存貨周轉率與物流成本。

沃爾瑪亦應用了條碼技術(Bar-coding)和無線射頻技術(Radio Frequency Identification, RFID) 管理庫存，加速貨物的分揀、收貨以及庫存控制的效率，同時讓訂貨包裝和庫存盤點變得更加容易，估計供應商每年使用50億張電子標籤，沃爾瑪公司則每年可節省83.5億美元，其種種全新變革，為傳統零售業的營運管理流程帶來一片希望與契機。

2.建立綠色供應鏈管理

面臨全球環境變遷對各產業所造成的影響，沃爾瑪意識到環保與永續發展的重要性，展開一系列的綠色變革，於2007年宣布通過「永續360計畫」並在2008年開始正式執行；2009年宣布「綠色採購計畫」且於2011年正式執行；並規劃在2015年前，所有的商品都要標示相關環保訊息，如碳足跡排放量，符合此規範才能上架銷售。「永續360計畫」即是從包裝、物流、供應商、店面設計等方面，皆能達到永續環保的目的，其中估計包裝可省下百億美元的成本，每噸包裝材料所產生的溫室氣體含量平均減少15％，包裝材料回收量提高10％，節約能源提高5％。另外，在供應商部分，沃爾瑪設定一系列制度，包括：包裝計分卡、審核制度、環保平衡計分卡以及碳足跡排放量，對於商品皆能達到綠色包裝的規範標準，也提升供應商的環保意識，進而積極改善環保問題。

此外，沃爾瑪表示將在2020年前加快提高太陽能使用率，其正在營運及建設的可再生能源項目已超過335個，估計公司每年將能節約10億美元的能源成本。在一些分店安裝太陽板後，沃爾瑪已經省下1百萬美元的電費，也為零售商供應30％電力，此一連串的綠色措施，使沃爾瑪不僅自身獲利，也促使供應商、顧客分享到共同的利益。

3.不斷創新電子商務服務

沃爾瑪在2009年已設有新的線上購物城「Walmart Marketplace」， 除擴增自家零售產品，並與eBags、Pro Team 等產品多元且客服紀錄良好的網路零售業者合作納入近1百萬種商品，促使線上零售增長30％；並於2010年成立統一的電子商務部門，以「Anytime、Anywhere」為口號，建立沃爾瑪實驗室(Walmart Labs)，優化各項應用技術、模式的開發與推動。

不過，這仍不夠，沃爾瑪持續創新電子商務服務，例如︰官方網站(Walmart.com)於2012年有「現金付款」(Pay with Cash)新功能上線，讓沃爾瑪顧客線上下訂後，可以在48小時以內至附近的沃爾瑪商店付現。美國沃爾瑪網路商店前總裁暨執行長安德森(Joel Anderson)表示：「實際上，店裡的交易僅有15％是以信用卡支付完成，顯示出有一大部分顧客有依賴現金付款的習慣，因此，我們認為此服務是一大商機。」

2014年沃爾瑪更推出一項比價工具(Savings Catcher)，並計劃將此工具應用至全國，顧客可以在沃爾瑪線上商店上，利用此比價工具將其所販賣的8萬多種商品的價格與其他網站的價格進行對比，假如顧客找到比沃爾瑪更低價的商品，公司即會退還差價給顧客，這差額甚至可以累積至下次消費。雖然不少人認為，對於實體零售業而言，電子商務的快速發展無疑構成一大威脅，然而沃爾瑪化競爭為合作，運用這些電子商務平台既有的專業服務、穩定客群的優勢，企圖創造雙贏局面。舉例來說，2013年沃爾瑪線上宅配市場(Walmart to go)就收購食譜發布平台Yumprint，讓顧客搜尋、儲存自己喜歡的食譜之後，更進一步地利用沃爾瑪Walmart to go進行購買。

4.3米微笑＋日落原則

(1.)堅持顧客至上的服務信念

對於沃爾瑪而言，顧客就是企業的一切，經營目標是為了給顧客最超值的服務與商品，並把顧客的需求視為己任。沃爾頓認為，「顧客是企業真正的老闆，我們要比顧客想得更周到，且相信顧客永遠是對的，即使他們錯了，也必須徹底遵守『顧客至上』的原則。」所以，沃爾瑪不僅推行天天低價策略，更提供產品退款保證服務，亦維持其品質與提升顧客信任的價值。此外，沃爾瑪以「一站式購物」(one-stop shopping)概念，讓顧客可以一次購足所有商品，滿足他們對各類商品的需求，給予他們便利的購物經驗，且提供其他加值服務，例如：免費停車、文件處理相關服務。

沃爾瑪企圖滿足顧客的需求，甚至超越他們的期望，正因創立人沃爾頓堅信：顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資。因此沃爾瑪也有許多待客的原則與策略。例如︰

A.員工奉行「3米微笑」原則，即在3米以內遇見顧客時，須以微笑迎接，主動打招呼、詢問，讓其有被重視的感受，或是當顧客詢問商品時，須帶他至商品前，並要求員工能熟悉商品的各項特點，使每一位顧客都能有愉悅、親切的購物經驗。

B.「日落準則」(Sundown Rule)則強調立即服務，要求員工必須在太陽下山前，完成當天所有的工作，且滿足顧客的要求，決不延遲，充分展現顧客服務的最佳品質。

(2.)尊重員工，平等對待

但別以為沃爾瑪尊重顧客就會忘了員工。一向尊重員工的沃爾瑪，在員工牌上無標示職務，只有名字，見面就直呼其名，因為彼此都是為顧客服務，這使得員工享受到平等的感受，也讓整個公司營造出和諧、友好的工作氣氛。

沃爾瑪也強調員工是合夥人，建立起公司與員工平等的夥伴關係，所有員工皆有權利參與股東大會、全面了解公司的運作狀況，彼此交流、提出意見，並運用一系列平等措施，包括：購買股票計畫、利潤分紅計畫，使每一位員工感受到自己是公司重要的一份子，促使彼此關係更加團結、親近，朝向共同目標一起努力。

再者，沃爾瑪實行「公僕領導」的人才管理策略，提倡經理、主管非老闆，而是教練的角色，即必須幫助、指導員工成長，並且激勵他們創造成功的機會。因此，沃爾瑪相當重視員工素質的培育工作，於總部與各商店開設各類培訓班，也設立沃爾頓學院，培養專業的管理人員。

沃爾瑪推行開放式管理哲學，鼓勵員工多發表意見、問題，這種平等重視、傾聽員工意見的作法，不僅對提供有價值建議的員工進行獎勵，公司能及時調整、改進，也讓他們感覺有責任為公司做得更好，加強內部的凝聚力與向心力。

綜觀以上所述，造就沃爾瑪成功經營的因素，不外乎始終秉持其企業文化：尊重個人、服務顧客、追求卓越，此3 項原則更是企業拓展版圖的精神指標，從一開始以低價策略吸引顧客，到科技化物流管理、永續經營的環保計畫，再到不斷擴展的各式電子商務服務，企業文化都扮演著不可或缺的角色。

無論外在環境如何變化，企業追求卓越、持續改變是必要的，而最重要的是，自始至終堅持企業本身既有的優良文化，才能成就永續經營的企業典範，這也是沃爾瑪穩坐全球第一大零售業龍頭的成功關鍵。

【本文出自《能力雜誌》2014年7月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】