資誠人資管理顧問公司董事長林瓊瀛表示，「績效評估已經從只看過去的『考古學』，逐漸結合新科技的協助，轉向『即時評估』的領域，而這也是企業及人資所面臨的新發展方向。」提到日新月異的科技變遷對於工作形態的影響，這是林瓊瀛信手拈來的分析。

就業逆成長》中國擁9,300萬個新工作

資誠對於科技變遷、市場風向的敏銳度強勁，直言「科技變革」將成為影響未來經濟的5大趨勢之一。根據每年資誠全球企業領袖調查(PwC's Global CEO Survey)，2015年有超過8成CEO認為，快速演進的科技將在未來5年改變企業，而2016年8成CEO更表示，資料分析、行動科技等數位技術，已成為企業創造新價值的關鍵所在。

「像是手持裝置、社群網路、資料分析、雲端運算這4項科技革新，已經改變市場的規則，也改變舊有的商業模式中通路、行銷運作的方式，連帶促進新工作機會的增加。」林瓊瀛指出，到了2055年，所有人類會做的事情，電腦都可以取代，不少人更悲觀地認為機器將取代人類、壓縮就業空間，但卻沒思考到人工智慧(Artificial Intelligence, AI)的進化、科技的進步同樣也會催生出新職務。

林瓊瀛接著表示，檢視資誠在2018年9月發佈的《人工智慧對中國工作影響調查報告》(What will be the net impact of AI and related technologies on jobs in China?)發現AI和相關科技可在未來20年內，為中國就業帶來約12％的淨成長，相當於增加9,300萬個工作，其中服務業增長29％、建築業增長23％、工業微幅成長3％，但農業的工作機會將減少10％。

「這項研究雖不能代表全球各地實際樣貌，不過總體而論，AI對經濟影響是正面的，但我們不能忘記，這些科技同樣具有破壞性，因此要如何讓AI科技發揮出最大功效，以降低成本與瑣碎時間的耗損，正是各國政府及企業需要深思的。」至於如何放大AI科技帶來的好處，林瓊瀛則提出重新培訓人力、導入多元人才與科技，同時以強大健全的社會安全網來減少失業工人的社會成本，以增加經濟成長效益。

「半人馬」精神》多元、跨界將成核心

不過，什麼樣的人才能因應持續變化的未來環境？長年投入提昇經營績效與人才資本效能領域的林瓊瀛認為，「多元」與「跨界」是關鍵，而資誠就是根據這2個方向尋求合適人才。

「我常跟公司行號的經營者說，找人才不外乎是企業自行培育的『Make』或是從外部招聘、挖角的『Buy』。但台灣業界普遍以中小企業居多，尤其在企業擁有的資源不夠充裕、需要即戰力的情況下，理論上都以『Buy』為主，且由於具備科技運用技能的人才明顯越來越占優勢，因此明、後年就業市場將有逐漸年輕化的趨勢。」然而林瓊瀛話鋒一轉，坦言面對數位轉型，台灣有高達83％的企業認為是當務之急，但僅有2成企業備妥完整的數位策略，因應未來運營環境的敏銳度明顯不足。

「客戶在變，我們也要變！」資誠早在5、6年前就觀察到此波影響經濟的趨勢，加上氣候變遷、高齡化、科技進步等大環境因素影響下，企業客戶樣態持續遷移、消長，而以服務為導向的資誠當然不能忽略這項重要情報，進而在人才招募標準上有所調整，以因應潮流趨勢。

林瓊瀛分享，資誠從來都不是大眾一般認知中的傳統會計師事務所，同時還提供組織變革、管理顧問等各式各樣的服務，為了讓新加入的人員能協助資誠達成「平衡世代差異」、「促進企業成長」這2個目標，6年前資誠就開始要求人資部門，在新聘的查帳員中需要有1成的比例出自非會計系的背景，資誠要藉由多元的專業背景來提昇企業靈活性。

「我們所說的『多元』人才並不是完全不懂商業運作，資誠的目的是吸納具備跨界才能的人，像是會計系輔修理工、曾受過理工訓練的商學院學生等，我們非常相信跨界成長所帶來的價值。」林瓊瀛笑說，如果企業都招募同一科系背景的人才，長年下來思維模式容易流於單一，對於企業運作不見得是好事。因此6年下來，非會計系背景的員工占比已超過資誠總員工數的15％，複合人才的團隊合作效益也逐漸發酵。「而這2、年來，我們又看到新的科技潮流，就會開始尋找數位人才，希望藉此逐步改變組織文化、帶動服務創新的動能。」

林瓊瀛認為未來人才要以「半人馬」的價值為首，如同半人馬一般，擁有人類的智慧以及馬匹迅速的移動力，運用科技輔助進行決策，再加上「人的溫度」及「洞察力」，讓事情盡善盡美。而資誠所提供的顧問服務，主要是協助客戶掌握趨勢及運用科技，因此為了加速內外整合，資誠導入科技改變原先耗時的內部作業流程，且已看到效果。

例如：原先在報告轉檔後，傳統做法須派員逐行逐句核對，以確認數字是否正確，平均耗費2至3小時的時間，而為了有效提昇效率，資誠透過內部跨界的團隊合作，找出作業痛點，研發出「機器人流程自動化」(Robotic Process Automation, RPA)技術，交由電腦自行檢核，平均2分鐘就能搞定；此外，以往查帳員需要攜帶厚厚的審計公報、會計公報、財務法令、證交法令等紙本資料以待查核，但此舉費時又費力，因此資誠開發出APP，透過手機讓查帳員及時搜尋正確數據，加速與客戶端的溝通與效率。

「企業永遠都要變更管理模式，用以解決人性對於新事物的不確定；同樣的，要提昇員工的數位技能，絕對不是期待每個人都會程式語言，而是要透過『半人馬精神』找到辦法，讓做事更有效率！」這樣的領導觀點，其實在資誠引進績效管理系統協助團隊的行動中，就能看出端倪。

兼顧現在未來》結合平台＋APP＋人

企業要能因應世代變遷，首先須擬定完備的企業策略調整人才招募方向、數位人才規格外，人資管理系統的建置同樣有其必要性。資誠在2017年導入先進的人力資源管理平台「Workday」，藉由雲端軟體強大的資料分析力，可得知員工生產力及組織健康度等，例如：透過薪資結構、產業環境、升遷機會等數據，事先預警員工的可能離職機率，提供企業主參考，預先處理，以降低員工離職率及節省衍生的人事成本。

「目前『Workday』預計2018年12月正式上線，我們希望藉此增進人資的能量，甚至於部分管理權力也授權給單位進行自主管理。這不只牽扯到系統的更換，更將帶來管理、執行等行為模式的改變。」此外，林瓊瀛指出，資誠也從2017年開始試用「Snapshot」系統，該系統可在行動裝置上使用，主管能隨時隨地針對員工基本能力、專案執行等面向進行績效考核，目前資誠已有400人正在進行模擬測試，預計2019年Snapshot就可正式上線。

林瓊瀛強調，績效評估本來就包含「發展」的重要面向，因此不能只是看「現在」，也要看「未來」，依照現今的時代趨勢，績效評估將不再是以往的一年一度大拜拜，而是任何時候都在做即時績效評估，從而根據員工「現階段」的表現來協助擘畫其未來的發展藍圖。「當然，這並不代表人資要完全透過AI、大數據等科技來為你打分數，也不是一天到晚打分數讓員工過度警惕，我們的目的是希望利用科技的協助，能隨時隨地提供協助、輔導，告訴員工現階段有哪些能力需要再補強及調整，讓員工有更好的發揮空間！」

林瓊瀛直言，不是導入最新的系統就能保證管理者從此過著幸福無憂的日子，合適的工具確實可以協助讓作業更便利，但重點是，使用科技工具的同時，主管要能與員工有效的「面對面溝通」才是最重要的關鍵。「主管要有回饋的習慣，要有對的指導方式！現在已不是過往的師徒制、指著鼻子罵的年代了，績效管理需要做得更細緻、更即時，組織行為面上需要真正的改變，才能真正解決員工所面臨的問題，讓企業永續經營。」

科技創新加速了產業的轉型升級，同時也提昇了企業組織的靈活性，而人在使用科技的過程中，應該善用科技的長處調整作業的流程，進而強化組織管理的面相。林瓊瀛認為，面對科技的突破與發展，傳統人資的工作不會消失，它反而更彰顯人的「Know-How」及判讀的重要性，「我們期望運用科技，讓人資部門能減少以往耗時耗力的作業流程，將更多的專注力放到人上面，協助員工解決問題，這才是人力資源管理與科技和平共處的最高原則。」

【本文出自《能力雜誌》2018年12月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

人為主 機為輔

跟隨全球的科技發展潮流，促使資產管理業主動擁抱金融科技，紛紛開始轉型，邁向投信2.0時代。那麼，未來的基金經理人是否將會被機器人取代？元大投信總經理劉宗聖給了一個否定的答案：「投信本來就是『人』的產業，人絕對不會被輕易替代，甚至未來在這個產業裡，人所發揮出來的功能將更加提昇。」

在投資管理的體系中，主要分為分析、決定、執行與檢討4大流程。首先由研究員拜訪公司，依據財務數據進行分析、預測與推薦，放進投資組合當中；接著交由基金經理人管理，此時必須同步考量如何應付申贖、流動性、分散風險等問題；再將產品交由業務端進行行銷、執行交易；最後針對執行結果進行檢討。

過去這4大流程完全以人為本，劉宗聖舉例說明，像是每天的分析報告，通常是大量的紙本作業，在其中重複性高的部分，可能流於機械性地「剪下、貼上」資料的形式，這階段的工作在導入自動化後，就會直接被機器取代。以投資管理4流程而言，目前最早被取代的流程是「執行」，從市場上許多投信公司都已推出線上交易／電子交易的盛況，就可見一斑。至於元大投信除了「執行」階段以外，在「決定」這階段也開始導入AI加以輔助。

傳承「組織記憶」

事實上，在機器人理財領域當中，若以機器學習(Machine Learning)來做資料分析，可以應用的範圍主要包括：投資者的行為習慣及風險偏好分析、投資組合的選擇以及投資股票的選擇。而元大投信的智能投資平台，正是運用機器學習方法研判各市場行情，再依目標報酬／風險進行投資組合權重的最適化，提供投資人匹配的最適投資策略。

劉宗聖指出，元大投信為了因應AI時代的來臨，在內部也推行「AI」的概念運動。第一個A指的是「自動化」(Automation)，自動化的概念不是粗暴地直接取代員工，是要導入人機協作的模式，透過自動化流程，提昇人的效能，自動化能把流於重複形式的工作交由機器人處理，員工的時間就不需要花在很單純或機械性的「執行」上，可以有內化、深化職場上所學及新吸收的知識的時間，把沉澱後的學習經驗與精華萃取出來，與組織全員一同共享，帶動整個團隊的能力提昇。元大投信希望藉由這個留下「組織記憶」的步驟，讓投資老手的經驗可持續傳承、昇華，即使是新加入團隊的新人也能善用「組織記憶」以加速熟練職務的過程，並提昇其專業表現。

「預應」犯錯策略

自動化除了具有萃取「組織記憶」，可以不斷複製優秀的基金經理人的功能，另外還有「防錯」的優點，也就是策略管理上所稱的「預應」(Proactive)策略。就劉宗聖的觀察，身為「人」當然難免都會犯錯，但在金融業界，無論是交易員或是基金經理人，越是資深或從來不曾犯錯者，一旦犯錯便不是小錯，這常常會導致個人或公司的萬劫不復。例如：英國的投資交易員李森(Nick Leeson)由於投機心態，以一連串高風險的投資決策，最後導致霸菱銀行(Barings Bank)的倒閉。

劉宗聖認為，員工之所以犯錯有時是因為交接不清楚，有時是某些環境因素加乘下，人就容易犯同樣的錯。這些錯誤是否只要小心就能避免？就劉宗聖的看法是否定的，人性的弱點很難用謹慎來預防，例如：投資市場常見的「追高殺低」就是很明顯的案例。元大投信導入自動化來強化防錯的環節，以避免員工犯與前人同樣的錯誤，甚至可以更進一步，在錯誤發生之前，就能針對人性中較脆弱的部分設好防禦機制，利用預應機制進行下檔保護。

但自動化的「防錯」是否萬無一失？劉宗聖指出，如果把AI放到投資領域，不見得能提昇投報率，因為機器太理性，人比機器敢賭，有些基金經理人在大家都害怕的時候，會「人棄我取」、逆勢操作大膽入市。而機器就不會有這種反應，只會將所有數據攤高，提醒部位降低，轉進防禦性股票或持有現金。劉宗聖認為應該善用機器的理性，拿來做下檔的防守，若要有漂亮的投報率，還是要看重人機協作當中「人」的成分，這是機器無法取代專業經理人的部分。

互動化「One Team」

就人員部分，元大投信已採用自動化(Automation)來強化員工的戰力與效率，那麼組織本身又採行哪些策略來調整、適應這股時代潮流？由於元大投信的產品線和投資單位眾多，組織相當發散，能調動的資源也有許多共通的部分。元大投信則在組織中導入「AI」概念中的「I」，也就是「互動化」(Interaction)，把各部門整合成一個單位，劉宗聖的做法是將「市場」跟「投資」整合起來，「投資」跟「業務」也整合在一起，讓製造即銷售、銷售即製造，不再是傳統的由投資單位先製造產品，再交由業務部門去行銷的分頭運作模式，形成多能、多工、多元的組織新樣態。

劉宗聖解釋，關於組織會如此整合的考量，是由於投信界有個魔咒，在市場上賣得越好的基金，通常績效都不好；操盤績效良好的基金，反而乏人問津。因為表現在最高點的產品往往最吸睛，客戶最願意買單，但卻未思考後續看漲的可能性有多高；現今在低點的產品雖然客戶未來能賺到錢，卻最難賣，業務也缺乏推銷的動力。這也透露出以傳統模式來規劃金融商品的缺點，從投資部門看到市場、設計產品、包裝到結合績效考核後送到業務端，等到客戶購入產品時，離第一哩路已經很遙遠。

為了縮短中間開發的里程，讓產品更能跟上市場的動向，元大投信推出互動的介面，整個投資、業務團隊都依部門分別整合成「One Team」，最後投資加上業務再做一個統整型的「One Team」，將製造到行銷打造成開放式架構。過去是先設計出標準化的產品再去找客戶的供給推動模式，現在則是轉向需求拉動，先有客戶再依客製化的需求來規劃產品，從原本的「產品」進化成「解決方案」，針對客戶需求進行量身定做的投資組合，這就是多元、多能與多工。

營運智能變革

劉宗聖進一步指出，在完成「AI」概念的自動化、互動化之後，才能真正做到所謂的人工智慧(Artificial Intelligence, AI)，市面上宣稱AI理財的基金，事實上只是在產品中列入機器人理財、數位化的概念股，但公司內部流程仍然依循舊例，無法做到成本降低、效率提昇、組織記憶以及防錯功能。

以元大投信的經驗來說，過去元大投信率先在國內推動指數型商品，15年來打出國內ETF領導品牌的口碑，如今指數型市場呈現飽和與激烈競爭的境況，已面臨轉型的高度迫切性，一切都是市場趨勢所致。換句話說，元大投信的轉型是不得不做，透過尋找新的核心競爭能力，才能繼續打造創新商業模式，以保持領先優勢地位。

「我們是感到原來的東西已經走到相對高點，加上這2年的獲利是這個行業的歷史新高，如果要賺更多的錢，在所有流程、策略和觀念沒有改的前提下，老天爺也不會賞我們飯吃。」

從2016年啟動轉型，2017年正式導入「AI」概念，元大投信的改變，包括「智能投資」、「智能業務」與「智能營運」。這不只是投資方法上的變革，而是整個公司的管理架構，從前、中、後台，包含技術、方法、流程、心態以及提供的產品、客戶的應對，悉數調整。目前已成功整合投資部門的「One Team」，預定今年底更將完成投資部門與業務部門的整合工作。

員工戰力再進化

因應元大投信這一波轉型，組織結構自然也有相應的調整，劉宗聖不諱言，面對公司這些變革，難免有員工會抗拒導入與轉型，也因此會影響元大投信的人力結構。如果員工沒有學習新知識的意願，但新的東西仍然必須有人做，元大投信就得轉而尋求新的人才來處理。世界的趨勢與進步的速度越來越快，在企業的轉型過程中積極提昇生產力，厚植實力才能跟上企業前進的腳步，這同時是他對組織成員的期待。

為協助員工的戰力再進化，元大投信鼓勵、支持員工利用多種方式學習與打造組織記憶。例如：赴國外參訪或積極參與相關論壇、課程，了解國際最新趨勢，將國際經驗帶回台灣；或與第三方學術單位「台灣人工智慧學校」進行學術研究合作，提昇員工創新發展企圖心與AI應用能力；還有成立AI專案小組，讓員工透過實戰經驗學習成長。

現在的元大投信雖然仍處於陣痛期，導入AI之後，因應組織結構轉變，人力結構歷經換血，劉宗聖表示，「公司成員跟過去2年一樣多，但結構已經完全不同，就好像同樣的客廳，一樣有沙發，但已經從木頭沙發變成有電動按摩功能的沙發了。」員工年齡分佈變得相對年輕化，目前一級主管平均約45歲上下，經理級則約30歲，元大投信整體成員的國際化與創新度也隨之提高。面對充滿未知與變動的全球趨勢，元大投信的選擇是：預先用組織轉型與變革做好準備。

【本文出自《能力雜誌》2018年12月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】