連結虛擬與現實 社會5.0解決重要議題

經團連所強調的「社會5.0」，是日本政府於2016年提出的科技戰略。日本政府希望以高度先端科學技術為基礎，在不斷創新與變化的經濟社會中，結合「物聯網」(Internet of Things, IoT)、「人工智慧」(Artificial Intelligence, AI)、機器人等技術，融合網路世界（虛擬世界）與物理世界（現實世界），創造更加豐裕的「超智能社會」。在新的企業行動憲章中，強調日本企業必須在AI、IoT、機器人的技術基礎上，協助未來社會解決經濟成長、健康醫療、農業食糧、氣候變遷、環境、能源、安全、防災、人權等課題。

在日本政府的規劃中，「社會5.0」是人類社會發展的最新階段，是繼自然共存的狩獵社會（社會1.0）、農耕社會（社會2.0）、工業社會（社會3.0）、資訊社會（社會4.0）之後的「超智能社會」（社會5.0）。對日本企業來說，社會5.0不僅僅是充滿機會挑戰的外在環境變遷，也是發揮企業社會責任的重要場域。

「社會5.0」所描繪的日本未來社會，是以大數據的AI活用為核心，為國民的生活領域帶來社會與經濟的效益。其所著重的領域，包括迎客服務、能源價值鏈、道路交通、地方治理、防災系統、智慧食物、智慧生產、材料開發、新型製造系等。為了建構未來社會，日本政府一方面推動網路空間相關的基礎技術，例如：AI、網際網路技術、大數據解析技術等；另一方面也重視物理空間相關聯的基礎技術，例如：機器人技術、奈米技術、材料技術、光、量子技術等，以及其運用在生產力型機器人、支援型機器人領域的研究開發。

在「社會5.0」的架構下，日本企業也紛紛依據其產業特性，投入相關領域的研發。以家電產業知名的Panasonic，即在東京都江東區的展示中心設置「Wonder Life-BOX（未來生活館）」，呈現該公司對於2030年社會的想像。Panasonic描繪的未來生活，是利用AI助理協助個人進行資訊的蒐集與判斷，透過無人交通工具進行移動與物品運送，並藉由智慧感應與醫療大數據來維持個人的健康。

除了智慧生活之外，Panasonic也積極投入未來交通工具的研發。Panasonic一方面利用其擅長的冷熱感應、影音以及光學技術，打造近未來的駕駛空間。另一方面則是因應電動車時代的來臨，強化車用電池的研發。特別在車用電池市場，Panasonic與特斯拉(Tesla)共同開發生產的電池，居於市場的領導地位，遙遙領先第二名的比亞迪(BYD Auto)。Panasonic在未來交通工具的技術進展與市場地位，讓Toyota社長豐田章男不得不承認，Panasonic是Toyota在未來汽車產業中的最強競爭對手。

垂直、水平整合 企業新未來

「社會5.0」帶來的不是只有機會，當然也包括各種企業課題與挑戰。日本企業在未來社會所面臨的經營環境變化，主要呈現在下列三個面向。第一，少子高齡化衍生的生產力不足與國內市場萎縮；第二，新興國家市場發展進一步加速全球化競爭；第三，AI科技在企業經營管理的廣泛應用。而上述的變化，也將進一步帶動產業的垂直整合化發展，以及市場的水平分工化發展。

在產業的垂直整合化發展下，企業採取跨國併購的經營策略來因應全球化競爭的降低成本、集中資源與整合價值鏈。2013年軟體銀行(Softbank)先以216億美元併購美國電信公司Sprint，之後又於2018年再與T-Mobile合併，寄望取得5G技術上的競爭優勢。又如三得利(Suntory)以160億美元併購美國威士忌大廠Jim Beam，取得威士忌的國際通路，一躍成為全球第4大的威士忌公司。這些都是日本企業主導與推動的重要合併。

在產業垂直整合的同時，單一企業集團內部業務則是出現規模化、專業化發展。另一方面，這些大規模的會計、人資、研發、物流、生產、販售業務，在AI科技的快速發展下，加速了市場的水平分工化發展。這使得連結各項企業業務的平台，如美國的Uber、Airbnb，以及日本的二手拍賣平台Mercari，一躍成為市場注目的新興企業。

改造體質 接軌國際

對快速邁向「社會5.0」的日本企業而言，面對前述的環境變遷與趨勢課題，特別是在「商業流程委外」(Business Process Outsourcing, BPO)、「委託研究機構」(Contract Research Organization, CRO)、「工程服務委外」(Engineering Services Outsourcing, ESO)蔚為主流的未來社會，有必要以全新的經營心態與經營策略，來因應未來的市場環境。

首先是委外業務與流程的國際標準化。由於企業單獨進行所有業務並不符合成本效益，採行BPO、ESO等委外經營策略勢在必行。然而，要與這些委外企業進行合作，日本企業必須在會計、公司治理、企業資源管理等業務流程上進行國際化。過去，日本企業在面臨國際標準時，經常採取消極的態度應對，總要等到法律規範出爐之後，才進行相應的調整。國際財務報導準則(International Financial Reporting Standards, IFRS)的推動，就是一個具體的例子。英國、法國、德國等歐洲國家，大多於2005年就決定導入IFRS；日本卻是到了2015至2016年才開始實施，不僅要比歐洲主要國家晚10年，也晚於亞洲的韓國（2011年）、泰國（2011年）、馬來西亞（2012年）、印尼（2012年）與台灣（2013年）。

其次是企業內部新創部門的事業化。前述提及的企業業務的規模化與專業化發展，企業一方面可選擇以外包方式降低成本，另一方面可早期投入相關的功能平台來創造收益。此時，如何進行企業內部業務的分割、如何培育優秀的業務總監，即成未來企業經營管理的關鍵。例如：日本國內市值最高、最受重視的獨角獸企業（設立未滿10年且市值超過10億美金）Preferred Networks(PFN)，是以研發AI科技、深層學習為主的新創企業。為了在未來的社會5.0取得市場競爭力，Toyota於2017年出資105億日圓與PFN進行自駕車系統的研發，三井物產於2018年與PFN共同設立AI醫療公司，跨足未來的醫療照護產業。

最後是經營資訊與市場情報的價值化。大數據、AI與IoT科技的進步，大幅降低對個別市場、對個別客戶需求分析的成本，也進一步提昇相關資訊的市場價值。能否取得比對手企業更多的資訊進行有價值的分析，是決定未來市場競爭的關鍵。1872年創立的日本知名化妝品企業資生堂，過去是透過專櫃、店鋪，為個別消費者提供美容保養諮詢與服務。2014年，資生堂成立「Watashi＋」部門，透過網際網路為消費者提供個別服務，在短短的時間內就吸引300萬人登錄成會員。而這些個別會員的年齡、生活習慣、膚質狀況以及商品使用經驗，都將成為未來資生堂進行研發的大數據資料，可進一步創造該公司的市場優勢。

日本對於未來社會的發展，已經有了「社會5.0」的清晰圖像。而政府的政策方針與企業的經營策略，也圍繞著此一概念進行。對日本經濟來說，對應與解決「社會5.0」課題，企業既可獲得政府政策的支持、取得市場創新的商機，亦可實踐企業的社會責任，可說是另一種形式的「新3支箭」。（本文作者為政治大學國際事務學院教授）

【本文出自《能力雜誌》2019年1月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

聯盟夥伴不同調

戈恩的問題出在日產對他的遞延報酬(Deferred Compensation)揭露不實，這一切都源於日產汽車的公司治理不彰，這次的事件無論對日本企業，乃至於世界各國的上市公司，都是值得借鑑。其中法律爭議的核心，乃在於日產過去8年是否因為未將戈恩的遞延報酬列入年度財報而觸犯證券法。依照戈恩遞延報酬的安排，他會在退休後拿到相當於4,400萬美元的實質款項，這筆款項在安排時是不納稅的，但在戈恩實際拿到款項時就要繳稅。依照日本規定，所有日本上市公司的高階經理人薪酬超過1億日圓時，都需要揭露於年報，而所謂的薪酬包括退休紅利，只要金額是「固定的」，就必須揭露。

按照辯護律師的說法，日產要付給戈恩的款項並非「固定的」，因此不需揭露；但根據報導，檢方取得日產的內部文件顯示這個遞延款項是固定的，因此必須揭露，如果這份文件屬實，這裡就出現日產知法犯法以及公司治理失能的問題。但最近消息傳出，日產和雷諾(Renault)也展開內部調查，想了解戈恩是否不當利用在荷蘭註冊的統轄雷諾─日產聯盟的「Renault-Nissan B.V.」做為遞延獎酬的工具；另一方面，雷諾汽車內部調查認定戈恩在雷諾這方的薪酬並無違法，並保留戈恩董事長的職位，和聯盟夥伴日產汽車出現歧異見解。

不到1％的合法率

布魯金斯學會(Brookings Institution)資深研究員羅伯．博任(Robert C. Pozen)在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)撰文指出，戈恩在日產從呼風喚雨的地位淪為階下囚，其中有以下3個問題值得深究：1.為什麼日產獨立的審計委員會不對高所得高級主管年報中的薪酬資料加以稽核？2.如果日產內部文件說明，戈恩遞延獎酬是「固定」款項，那為什麼公司財務長長達8年之久未將這些費用納入年報？3.難道日產沒有確保公開揭露正確而完整的內控機制？

首先，日產的外部獨立審計是安永公司(Ernst & Young)在日本的加盟事務所，日產本身並沒有審計委員會，至於外部審計實際上是由董事長選的，再經過董事會同意。因此，當外部審計的事務所對公司財報存有異議時，很容易聽從日產管理層的說詞。

另一個問題是，日產董事會並未設立薪酬委員會，這個委員會設置的目的，是希望遵照先進國家的法令來決定高階經理人的薪酬。此外，日產董事會也不曾發佈薪酬相關報告來解釋訂定薪酬的邏輯和標準。戈恩曾表示董事會在決定他的薪酬是「自主的」，但他自己其實有絕大的空間來決定自己的薪酬架構，甚至有絕對的權力來決定整個董事會和高階經理人的薪酬，事實上，他自己就是日產的薪酬委員會。

除此之外，日產董事會也沒有提名委員會，日產的獨立董事由董事長欽點，再交由董事會同意。然而，大部分先進國家的法律都要求企業董事會須有一半以上為獨立董事，成員由提名委員會面談並推薦。任命委員會成立的目的，是在確保董事加入董事會是因能力和獨立性，而不是因為跟管理層的私交。其實，日本早在2002年即建議企業董事會之下可以成立審計、獎酬、提名等3個委員會。但博任分析3,803家公司，真正設有審計委員會的企業只有22％，同時擁有3個委員會的企業甚至不到1％。

美日CEO薪情大不同

博任指出，日本公司治理的癥結在於經營往來密切的企業之間交叉持股的現象太過普遍，這樣的現象讓其他股東很難發動委託書來要求管理層負起責任，或是提出併購之議。戈恩對此現象也曾頗有微詞，但日產／雷諾聯盟本身即是這種現象的顯著例子。雷諾對日產持有43％的表決權股份，日產對雷諾也有15％的非表決權股份。雷諾實質上即握有日產的控制權，有意思的是，雷諾股東很早就抱怨日產欠缺公司治理。

雷諾董事會和股東多年來設法控管高階經理人的薪資，這樣的立場是受到法國政府的影響，法國官股對雷諾持有15％股權。然而，戈恩反而因為雷諾對日產的控股權，加強在日產的權力。據申報資料，在2017年會計年度，戈恩在日產的薪酬為7.35億日圓（約652萬美元）、三菱汽車則為2.27億日圓（約201萬美元）、雷諾的薪資為740萬歐元（約850萬美元），加起來超過1,700萬美元，比起美國CEO豐厚很多。據彭博新聞社統計，美國CEO平均年所得為1,000萬美元，日本CEO則不到100萬美元。

研究機構Arcus研究公司分析師塔斯克(Peter Tasker)評論，針對日產公司治理的怪象，提出3點改革之道。首先，就是強制規定公司董事會應至少有半數由非高階經理人擔任。塔斯克指出，日產社長西川廣人遭人非議的是，既然聲稱對戈恩時期下的「黑暗面」已隱忍多年，為什麼他和其他董事遲未舉發？這不正是董事會的功能所在？

其次，上市公司對分別上市的關係企業和子公司持股應予限制，因為在這種狀況下無法發揮自主性，也潛藏利益衝突的問題。

最後，解決股東權力失衡的問題，原始股東享有持有股份雙倍的表決權，但一般投資人的權力卻被旁落。

總之，戈恩醜聞反映的是全球皆存在的公司治理痼疾，只有從政府立法下手，才能有效制止這種高階經理人濫權自肥的現象。

【本文出自《能力雜誌》2019年1月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】