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2007年，由美國次級房貸危機(Subprime Mortgage Crisis)所引發的金融海嘯，導致全球消費急速冷卻。時任全球最大債券基金公司－太平洋投資管理公司(PIMCO)執行長的埃里安(Mohamed El-Erian)提出「新常態」(New Normal)概念，預測美國經濟蓬勃成長的榮景將一去不復返。這是因為擴張信用消費帶動經濟活躍成長的「舊常態」(Old Normal)，將被信用緊縮的「新常態」所取代。雖然此一「新常態」的提出，在當時並未能完整說明與預測美國經濟景氣的發展，但之後被許多不同領域的學者專家借用來解釋「結構轉變」、「典範轉移」，讓新常態成為一個熱門名詞。
經過10多年，埃里安在全球面臨新冠肺炎(COVID-19)肆虐的情勢下，提出「新常態2.0」(New Normal 2.0)，預測未來全球經濟與產業結構的發展。他認為，2020年新冠肺炎急遽來襲，各國推出社交距離、都市封鎖、邊境管制等措施，切斷了經濟的連結，導致全球經濟系統當機。各國想要尋求重新開機處方箋，然而，與家電製品的簡單開關不同，經濟系統的複雜，讓重新開機顯得困難重重。
此外，多數先進國家經歷了此次經濟系統當機的經驗後，重新調整經濟與產業政策的目標，讓全球化、區域經濟整合等概念受到嚴重的挑戰。例如：全球化、區域經濟整合帶來的生產效率與共享繁榮，已呈現出風險高於利益的發展趨勢。
日企經濟解凍 解決兩大課題
在「新常態2.0」下的日本，一方面面臨到需求市場的萎縮，以及供給市場的混亂。例如：受到新冠肺炎影響，全球汽車市場急凍，汽車產業出現供應鏈斷鏈的情況；另一方面，隨著新冠肺炎疫情的減緩，全球市場對於自動化（智慧生產線）、非社交化（居家辦公）技術的需求，將出現大幅提昇，有利於日本的高科技產業發展。例如：隨著各國積極推動智慧生產，重組製造業的供應鏈，信越化學工業(Shin-Etsu Chemical)、勝高科技(Sumco)的半導體材料，東京威力科創(Tokyo Electron)的製造設備，日本電產(Nidec)的馬達，發那科(FANUC)的工業用機器人，村田製作所(Murata)、東電化(TDK)的電子零組件，將有機會受惠。
事實上，依據2020年5月3日《日本經濟新聞》的報導，今年第一季全球主要企業的收益，下跌了40％，其中，日本企業的收益下跌幅度達78％。因此，在此一趨勢下的日本企業，復原能力(Resilient)的重要性，遠遠高於企業的避險能力(Hedging)。
整體而言，日本企業面臨的重要課題有二：
1.如何建構數位化辦公平台
新冠肺炎疫情發生之前，日本企業員工的生產力，在經濟合作暨發展組織(Organisation for Economic Cooperation and Development, OECD)的36個國家中排名第21名。原因之一是日本企業的數位化並不普及，然而，在新冠肺炎疫情時期，透過數位科技進行居家辦公，儼然成為維持企業營運不二法門。因此，能否在後新冠時期，持續應用IT科技提昇員工的生產力，將成為日本企業維持競爭力的指標之一。
2.如何克服「不滿、不便、不安」
日本政府為因應新冠肺炎而發佈的緊急命令，導致供應商與消費者的諸多不便，若能開發新商品、新服務來消除這些不滿、不便與不安，就有機會在市場上創造新的商機。
「進取型」經營成贏家
然而，在「新常態2.0」下面臨課題的日本企業，要採取何種經營策略，才能克服這次的嚴峻挑戰？過去的經驗，應該可以提供我們一些線索。2010年3月，時任哈佛大學商學院院長的諾里亞(Nitin Nohria)，在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上發表了《戰勝衰退》(Roaring Out of Recession)一文，分析了過去30年美國經濟景氣低潮前後的企業表現，包括1980年債務危機、1990年不景氣以及2000年網路泡沫。該研究指出，在不景氣下，一般企業的防禦行動包括減少員工人數、改善營運效率或者兼採2者；攻擊行動同樣有3種，包括開發新市場、投資新資產以及兼採兩者。諾里亞並發現，那些不景氣後的企業贏家，多採取「進取型」的經營行動，也就是在防禦行動上靠的是改善營運效率，而不是裁減更多員工；在攻擊行動則是同時進行新市場的開發與新設備的投資。2010年之後，採取進取型經營策略的美國IT四大巨頭GAFA(Google、Apple、Facebook、Amazon)，成功取得日後在全球經濟發展的關鍵地位。
回到日本企業，依據日本經產省統計，目前日本國內約有358萬家企業，其中有9成是以家族經營為主的中小企業，這些中小企業，受到新冠肺炎疫情的衝擊也最大。日本中小企業如何因應「新常態2.0」情勢，採取何種進取型策略？部分百年老店的作為，可以參考。
事實上，全球創業超過200年以上的企業約有5,500家，而日本企業就超過3,000家。這些長壽型的中小企業，大多具有經營決策迅速、資源使用的彈性化，以及具責任感的經營者等特色。在即時、足夠的資源支持下，上述特質有助於日本中小企業克服「新常態2.0」的挑戰。
獺祭與星野求生之道
舉例來說，以生產製造日本名酒「獺祭」的「旭酒造株式會社」，創立於江戶時代的1770年，1989年推出清酒「獺祭」後，受到市場的肯定，年營收超過100億日圓，成為日本酒產業的前10大酒廠。
在新冠肺炎疫情下，日本全國頒佈緊急命令，衝擊日本的外食市場。除了酒品數量銷售大跌之外，旭酒造所使用的原料米－「山田錦」需求也急遽萎縮。影響所及，許多生產「山田錦」的農家出現停耕、破產的嚴峻狀況。為了確保後新冠肺炎時期的原料米，旭酒造結合全日本「獺祭」的販售商家，向大眾發售精米「山田錦」。透過推廣食用「山田錦」精米的新消費方式，旭酒造除了落實企業的社會責任之外，一方面確保未來市場的生產原料，另一方面則是為「獺祭」的愛好者開創了新的消費體驗。
另一個案例則是1914年創業的星野集團(Hoshino Resorts)，擁有虹夕諾雅（奢華度假飯店）、界（日本溫泉旅館）、Risonare（西式渡假村）等不同系列與型態的酒店。發展至今，已成為代表日本的高級酒店品牌。在新冠肺炎疫情時期，日本政府要求國民必須遵守「避免三密」的原則，也就是必須避開「密閉、密集、密接（密切接觸）」的場所空間。此一原則，自然而然地對飯店旅館業造成衝擊。由於「避免三密」原則在1∼2年內並不會出現改變，日本飯店旅館業的經營狀況依舊嚴峻。但是，消費者還是會尋求可以釋放壓力的觀光活動。對此，過去重視外地與海外觀光客的星野集團，提出「微旅行」(Micro Tourism)概念，針對1小時生活圈的在地居民，提供全新的觀光體驗。除了可維持集團正常營運，留住經驗豐富的飯店員工之外，一方面可讓當地居民體認在地觀光之美，另一方面亦可凝聚在地的向心力，創造星野集團的新價值。
總的來說，在後新冠肺炎時代，無論是大型企業還是中小企業，無論是日本企業還是台灣企業，都必須開始跳脫過去的思維模式，以正面的態度、進取型經營策略來面對「新常態2.0」的到來。如此，方能在未來的市場競爭中，發掘出企業的新優勢，並永續企業的生存與發展。（本文作者為政治大學國際事務學院教授）
【本文出自《能力雜誌》2020年7月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】
