網路時代產業競爭風起雲湧，平台經濟(Platform Economy)已蔚為主流。Google、Apple、Facebook、Amazon這4家科技巨頭(簡稱Big Four或GAFA)都經營線上平台，連結多邊的供需群組，各家的生態系統更是蓬勃發展。新興的影音串流服務(Over The Top, OTT)，例如：台灣本土的LiTV、KKTV、myVideo與海外的Netflix、愛奇藝等，也是採取平台經濟模式，連結觀眾、內容提供者，甚至廣告主等多邊群組，讓觀眾不必綁死在傳統的電視頻道前，而能利用多螢幕，享受海量片庫、隨選想看的影片。

跨邊補貼新服務

傳統的商業模式是線性模式，由生產者經過供應鏈、銷售網，最後到達消費者。平台經濟則是由平台居中，連結兩邊的供需端，此商業模式早已存在於市集、遊樂園，卻在網路時代大噴發，例如：Apple iPhone的App Store，就連結應用程式開發商以及使用者，屬於雙邊平台。而Google的搜尋引擎則屬三邊平台，連結使用者與網站雙邊，看似免費服務，其實是讓廣告主出現在搜尋結果頁面，作為平台的第三邊來付費買單。這也是平台經濟常見的對使用者端採取免費優惠，再從另一邊獲取費用，形成跨邊補貼的現象。

OTT平台的商業模式有採訂閱式、廣告式，亦有兩者混合式者。訂閱式的OTT屬於雙邊平台模式，由使用者支付月租費即可不受限制地觀看隨選的視訊內容，不僅可看的影片更多，還能跳過廣告，以及享受更好的收視品質與操控快感。廣告式的OTT則屬於三邊平台模式，使用者雖然不用付費，但可觀看隨選的視訊內容有限，而且播放過程中會插入廣告，廣告主支付的費用就是用來補貼使用者本應支付給內容供應者的費用。許多OTT平台兼採廣告與訂閱模式，透過廣告模式提供免費收視服務來吸引更多使用者，如果想要增進收視體驗，則須升級為訂閱模式，這樣的階層式差別訂價也常見於許多網路平台。

平台越用越好用

平台經濟的良性發展可帶來正向的網路效應(Network Effects)或網路外部性(Network Externalities)，也就是越多人使用平台，則平台帶來的價值越高，例如：Facebook的使用者越多，則人們互動分享的機會與社交體驗更豐富。而在雙邊或多邊的平台，更能帶來跨邊的網路效應，例如：Amazon上的賣家更多，商品種類更多，則能吸引更多使用者加入，反之亦然。又如OTT平台的使用者越多，則能吸引更多視訊內容的提供者以及廣告商加入OTT平台。至於Airbnb、Uber等共享經濟的平台業者也是充分發揮網路效應來成長茁壯。

平台業者會致力於品牌行銷、吸引各邊群組、媒合配對，以及設計平台規則來有效管理。而「免費」享用平台服務的使用者，其所提供的個資其實也算是一種交易用的貨幣，更何況還會有廣告主來買單。隨著大數據(Big Data)、資料經濟的推波助瀾，平台業者藉由蒐集、處理及利用使用者個資，及其如何使用平台的相關資料，可以更了解使用者的興趣與需求所在，不僅可推出各種忠誠客戶方案與增加轉換成本(Switching Cost)以鎖住套牢(Lock-In)使用者，更能有效媒合平台另一邊的商品或服務提供者，也有助於廣告主進行精準行銷(Precision Marketing)。Google、Apple、Facebook、Amazon等Big Four的崛起與強大都有這些共同點。

而OTT平台透過大數據、演算法及人工智慧(Artificial Intelligence, AI)分析用戶收視習慣與行為資料，更了解他們想要看什麼，而能推出深具吸引力的影視內容。許多OTT平台甚至跨足自製或合製影片而掌握內容IP。這種OTT平台模式不僅促進商業創新與市場競爭，也衝擊既有的傳播媒體，例如：美國Netflix與中國愛奇藝等OTT業者就對台灣既有的電視產業產生影響。

未來會5強競爭嗎？

市場競爭可能呈現各種態樣，例如：完全競爭、不完全競爭、寡占、獨占，甚至是獨占性競爭（看來競爭卻又具有獨占的特性）、競爭性獨占（看來獨占卻不穩固，可能很快就被潛在的競爭者推翻）。平台競爭也可能有各種發展，在多平台百花齊放時，常見使用者多棲(Multihoming)於數個平台，各家平台則施展渾身解數，吸引更多使用者遷徙跳槽並鞏固既有客戶。而經過產業重組洗牌後，也可能因為正向的網路效應與套牢效果，走向大者恆大、贏家通吃的局面。

平台競爭屬於動態競爭，有如長江後浪推前浪。競爭優勢可能只是一時的且會動態發展，未必能長期定於一尊。市場霸主如果故步自封，可能會被潛在的競爭對手或獨角獸取代，比如抖音(TikTok)的興起就對Facebook造成極大的威脅，而Facebook在現在的政經局勢下，實難以再次演出把潛在的競爭對手Instagram重金買下的豪門戲碼。因此平台業者也需繼續創新發展以因應市場競爭的快速變化。

如果從更高的角度來看平台競爭，尚有以下幾種態樣：

1.平台與既有產業的競爭：

如汽車租賃共享平台Uber挑戰傳統的計程車業者。又如OTT平台對既有的有線電視生態產生巨大衝擊，引發剪線潮與吸走眼球數。

2.平台與平台的競爭：

如食物外送平台的Uber Eats與foodpanda互相競爭。又如台灣本土的LiTV、KKTV、myVideo與海外的Netflix、愛奇藝等OTT平台業者彼此競爭之外，還有仿冒的平台業者構成非法競爭，雖然楓林網已被警方取締下架，但還是會有如風林火山的盜版平台繼續在網路竄起。

3.平台內部的競爭：

如Apple的App Store裡各種應用程式與遊戲軟體互相競爭。又如在Netflix平台中的各種影像內容，亦可見熱門排行榜與推薦影片之競逐。

4.平台所屬生態系的競爭：

平台可能歸屬於某個更大的生態系統，如Apple 的電腦、iPhone、iPod、iTunes、App Store、Apple Watch、Apple TV等包括多種平台串聯的生態系統。又如Google的搜尋引擎、廣告服務、地圖、各種應用工具、Android手機系統以及YouTube等建構的生態系統。Google、Apple、Facebook、Amazon就代表4個龐大的生態系統在逐鹿中原，看誰能稱霸天下。至於OTT平台Netflix雖是後起之秀，但回想Amazon當初只是從網路賣書起家，卻發展成什麼都賣的電商霸權且成為雲端服務的領頭羊，也許Netflix掌握使用者的收視習慣以及興趣之後，未來也會跨足至網路社交以及包羅萬物的電子商務，形成第5大的生態系統，那就有好戲可看了！

競爭優勢的護城河

股神巴菲特(Warren Buffett)的投資哲學是採取價值投資法，並表示他會投資具有持久性競爭優勢的好公司，他更將這種競爭優勢比喻成「護城河」。平台競爭到底是會越來越激烈百花齊放？還是會定於一尊獨霸天下？尚無定論。企業在市場上競爭確實要構築護城河，或許也需要考量轉型而改採平台經濟模式，才不會陷入傳統線性供應鏈的窠臼。

此外，固然平台經濟模式就是在取代傳統線性模式裡的中間人，打造商業營運新型態，然而即使採取平台經濟模式，還是會面對各種層面的競爭挑戰。展望未來，若朝向區塊鏈(Blockchain)的去中心化發展，更可能連中間的平台都不需要了。當平台的城堡都不存在，護城河也就沒有必要了，屆時真是競爭之極致。而平台競爭的天下大勢，分分合合、套牢解脫、至競無爭，像極了愛情！（本文作者為執業律師）

【本文出自《能力雜誌》2020年11月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

Nike持續迎向獲利驚奇。在發佈財報後的法人說明會上，執行長杜納霍(John Donahoe)表示：「我們知道數位會是新常態(New Normal)，因為消費者習慣數位生活根本不會回頭。」這番話不只值得列入2020的經典名言，也形同為開展數位化的企業立下新的標竿。Nike公佈6至8月的營收達105.9億美元，與去年同期的106.7億美元相近，在全球疫情肆虐，經濟只能有限度的解封下，Nike繳出如此佳績，令市場喜出望外，隔日股價飆漲11％。

剖析Nike的逆風佳績，最吸睛的部分就是數位化。Nike聚焦的科技包羅萬象，結合了人工智慧(Artificial intelligence, AI)、需求感應(Demand Sensing)、觀點蒐集、數位行銷、會員個人化、庫存最佳化等。

各類相關APP同樣迎來爆發期，不僅下載率爆量，使用率也開始上升。例如：提供個人化跑步語音指導的Nike Running Club(NRC)，連續5個月下載量逾100萬人次；提供個人運動訓練的Nike Training Club(NTC)在第一季，已經有超過5成會員開始用來健身。

AI生力軍助跑

至於為何Nike能在數位上經營得如此成功？答案就是AI。

Nike利用APP來深化與消費者的關係。例如：NTC和NRC可以提供個人化的跑步或健身計畫，也能讓APP使用者在各式運動項目中獲得專家建議，甚至APP還可以參與Nike Plus的回饋方案，並取得相關活動的優先資格，以及推播自家商品。除了著名的APP外，Nike Fit也是一款深得Nike靈魂的APP，用戶透過智慧手機拍下自己的腳，Nike Fit就能在Nike各式鞋款中找出合適的尺寸。這是一種整合電腦視覺、資料科學、機器學習、AI以及推薦演算的技術，同時用戶測量的尺寸資料還可存入Nike Plus的個人檔案。

Nike這個擁有56年歷史的運動品牌，是什麼時候開始數位佈局？關鍵1年是2015年。當時，Nike建立了Nike SNKRS，消費者透過APP購買Nike鞋款，並且累積資料。隔年，Nike為了強化Nike SNKRS，買下Virgin Mega，這是一家成立於紐約的數位設計工作室，由知名富豪企業家布蘭森(Richard Branson)的維珍集團(Virgin Group)所投資；為了推動「數位轉型」，在2018年3月，其宣佈併購數位消費分析公司Zodiac；2019年4月，則是併購電腦視覺公司Invertex；8月出手買下預測分析公司Celect。藉由一次又一次的併購動作，並且將目標聚焦於發展AI的新創公司，在數位化的歷程跨大步。

其中，Invertex就是催生Nike Fit的推手，透過這家擁有電腦視覺專長的新創公司加入，使用者在Nike Fit上，可以用手機捕捉室內空間，在牆壁和地板相交之處取得參考點。然後站在作為參考點的牆角，並將相機指向雙腳對準拍照，APP在幾秒內就能取得數據，測量出每隻腳的長寬數據，精準程度甚至達到毫米，即使左右腳有著毫米之差，Nike Fit依舊能提供最合適的尺寸。這些數據也會同步運用，不僅可以持續改良個人的尺寸偏好，也能夠掌握廣大消費者對特定款式的偏好，可以提供更多參考數據來讓Nike設計更進化的鞋款。

Nike負責創新的主管瓊斯(Hannah Jones)強調，「很多人談論有多需要數據，但其實我們需要的是對的數據，我們背後利用若干嚴肅的分析，將數據化為價值創造。」收購Zodiac和Celect，就是為了提供「對」的數據。

2.4億美元的潛在利潤

如何掌握「對」的數據？Zodiac讓Nike能從APP和其他連線裝置彙整數據，來了解消費者的習慣並預測採購的決定。藉由這類分析的判斷，Nike能掌握客戶想買什麼，或何時會買，一面提昇購買意願，一面也留住客戶。例如：有一個客戶每6個月會購買鞋子，但資料顯示距離上次買鞋已經1年，Nike就會自動發出提醒。因此，對於Nike來說，NTC和NRC不只擔任APP的角色，同時也擔任接收消費者運動習慣，藉此更了解消費者，進而提供更好產品及服務的重責大任。

除了彙整數據外，藉由併購Celect，Nike將AI的技術整合到APP及網站中，除了更強化個人化的服務外，也有助降低缺貨率。這一點就得歸功於機器學習和AI的整合，讓Celect擁有消費數據科學和需求預測技術，連帶使得Nike了解實體店面與虛擬線上客戶的購物模式，有助估算未來需求，同步優化商店和供應鏈中的庫存組合。經由AI技術的幫助，Nike更能全面掌握庫存，避免貨賣不出去、塞滿倉庫的情況一再發生，進而減輕利潤壓力。尤其，光是2019年，Nike認列的庫存損失就高達20億美元。

根據投資公司ComCap分析，併購Celect將為Nike創造雙重的價值。首先，只要庫存損失能夠降低2％，在幾年內就可以產生1.3億美元的額外淨利；其次，售罄率(Sell Through Rate)得以增加2％，在5年內可以產生1.14億美元的額外淨利，藉由AI生力軍的加入，Nike有可能獲得2.4億美元的潛在利潤。

Nike的經營重心也開始轉變，早期透過大幅折扣的方式將產品賣給批發商或零售商，消費者再去購買；在AI這項利器的幫助下，Nike轉抱直接面對消費者的銷售模式(Direct-to-Consumer, DTC)。

提前3年達標30％

Nike從成立SNKRS到推動各種APP，致力推動數位轉型已經5年。根據標普智匯(S&P Global Market Intelligence)評估，Nike在今年度的電子商務營收為55億美元，較去年成長47％，是近4年來的最大增幅，由於統計時間只到今年5月底，這樣驚人的成長甚至尚未反映疫情封鎖帶來的網購熱潮。

最近Nike和紐約知名的運動用品店Frank's Sport Shop結束長達50年的合作關係，可預見Nike在經營策略上將更主動轉向數位。在最近一季，Nike在數位的銷售額已佔整體營收30％，是原訂2023年要達到的目標。

這5年來，Nike不斷藉由創新和AI來顛覆自我，讓競爭者難以超越，而在AI的加持下，這趟賽程不只是簡單的短跑衝刺，更是比拚耐力的馬拉松。

【本文出自《能力雜誌》2020年11月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】