對於製造業而言，想在文化背景與母公司有差異、物理距離又遙遠的海外工廠推行減碳策略，該如何促使其運轉上軌道？對此，可先由企業CSR的層面考量，評估如何從環境生態減碳著手，並為在地的需求帶來益處？面對減碳策略的推行，更少不了需要強化與在地的關係、多方面獲得支持，因此培育現地人才，也應納入企業規劃的事項當中，企業不僅可就近取才，逐漸演化出更適應當地的管理營運模式，也能同時與地方達成更緊密的連結。以下將分別就環境篇、人才篇介紹不同工廠的實施事例。

環境篇

關於工廠產生的二氧化碳或氣體排放、廢水、廢棄物等環境負荷物質的削減，被許多工廠視為CSR一環而投入努力。這種活動如果缺乏地方居民的理解與合作，就無法期待有太大的效果。此外，具成效的案例或專門知識也可能運用於其他國家或區域，企業應以全球規模的視野逐步改善。諸如此類的一連串活動不只技術，有效推動活動的相關專業知識也能作為寶貴的參考。

若將地方貢獻納入考量，目標在於實現綠色工廠的「GOOD FACTORY」案例，可參考泰國的味之素甘烹碧事業所。

「味之素泰國甘烹碧事業所」位於距首都曼谷西北方約358公里之處，周遭被大片木薯及甘蔗田所包圍。該公司早已確立以木薯等原料為主，生產增味劑與副產品的「生物循環」(Biocycle)生產模式，2008年起為了降低環境負荷，展開綠色工廠活動。因此，試圖將產品生產過程中產生的廢棄物或副原料（例如：有機肥料）全部再利用。這樣的努力甚至擴及能源，藉由運用生質能源的蒸氣系統，實現成功降低石油使用量與環境負荷。

除了以更低資源生產為目標，同時規劃邁向綠色工廠的概念藍圖。該工廠實施的相關努力如下︰

1. 為獲得當地社會理解而努力

當地社會理解的重要原因是，生產過程中產生的副原料必須讓區域農家作為肥料使用。於是，味之素開始投入相關努力，爭取從業人員與當地居民的理解。在從業人員方面，實施包括公司公佈相關資訊、研修，製作電郵啟蒙標章、顯示組織價值的POLO衫，謀求公司願景、任務能深入人心。針對鄰近居民，則邀請他們參加工廠參訪、工廠主辦的活動、鄰近小學的清掃活動等，深化他們對於綠色工廠的理解。

2. 為實現「生物循環」設置相關計畫

這部分是將從業人員編成「建設小組」、「營運小組」、「溝通小組」、「供應鏈小組」，請他們參與邁向綠色工廠的專案計畫。透過這些專案計畫，除了達成培養人才的目的，也考量到藉由專案計畫獲得專門知識並擴及其他工廠。事實上，該工廠不只在同一國家的大城Ayutthaya推動綠色工廠，在味之素全球各工廠推動綠色工廠之際，都會運用相同專案計畫的專門知識。

例如：運用資源並使之循環的「生物循環」活動，就在全球9個國家、18座工廠展開。CSR活動不會只局限於單一工廠，能在全球運用同樣專門知識。此事例也曾參與「聯合國永續發展大會：RIO+20」，廣泛向全世界宣揚，獲得極高評價。

人才篇

在新興國家開辦工廠對該區域會帶來莫大影響，原本居住在那裡的人們，生活或工作環境都將大幅改變。在此前提下，如同本文前述，若工廠又須推行減碳、甚至負碳排的策略，獲致當地居民的配合將相當重要。針對工廠所在地可能受影響的居民提供取才、培育的管道，將對於減碳的執行有所助益。

此外，就企業而言，工廠營運需要確保人才，但是必要人才不可能立刻從天而降。新興國家中，各區域的教育環境各不相同，為了持續開展事業，也必須在整體區域內培養人才。設立海外工廠之際，除了提供勞動場域，為當地居民打造教育、研修場域，也是重要課題。以豐田汽車為例，便在印度與印尼根據不同的在地情境，打造合適的培育策略方法。

在印度，根據2006年的印度卡那塔克邦(Karnataka)國中生畢業後的發展資料，豐田汽車發現80萬名畢業生當中，約有50％是合格通過高等教育考試的優秀學生。雖然成績優秀，但礙於經濟因素，無法升上學院或職業訓練學校等上級學校就讀的學生，據說可達4萬人。因此，豐田汽車於2007年設立豐田工業技術學校(TTTI)，以TTTI作為社會貢獻的一環。

TTTI依不同學年安排與豐田「製造」相關的專門技能課程。該校規定學生3年都要住校，宿舍是2人一室的環境。寢室安排是3年級學生與1年級學生同房，2年級學生與同年級的同學同房。房間裡有自習空間，打造出高年級學生照顧低年級學生的環境。在這樣的環境中，學生也會自發性投入身心鍛鍊、素養養成、團隊活動等社會教育。

至於在印尼，豐田汽車則是在CSR中，清楚揭示「TOYOTA Berbagi （Berbagi= Bersama Membangun Indonesia：豐田共同分擔）」的標語，以「教育」、「交通安全」、「環境」、「區域貢獻」為4大主軸，投入社會貢獻活動。其中在教育方面，2015年設立「豐田印尼學院（TIA）」。這所學院以相當於日本高中生年齡的當地年輕人為對象，免學費。目的雖然是培養出日後支撐「豐田汽車 印尼」的核心人才，同時也將「透過培養高端技能者，對該國發展有所貢獻」納入考量。TIA不僅提供製造的現場實習，也聚焦於建立安全或品質意識、培養該國人才。

【本文出自《能力雜誌》2022年3號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

三部曲：希望、失望、絕望

人是有感情的動物，所以內心的喜、怒、哀、樂，都會展現於平日的表情與行為之中，所以，員工打從心裡想離職，到決定離職，這中間會有一段過程，也就是從希望、失望、到絕望、最後決定放棄。而每個階段員工也會有不同的反應與表現，其實主管只要稍微用心觀察，應該都可以發現一些徵兆的，而當這些徵兆出現的時候，主管就應該要警覺，或者是趕快找人資部門來協助了解，通常只要越早發現，就能夠針對原因提出解決方案，把人給慰留下來。

當員工在工作崗位上，可以獲得如自己預期的成果或肯定時，他的行為與表現，都是比較積極的，也比較願意去投入與付出，而當員工在工作上，開始面對了挫折，或是有些不如預期時，員工通常會開始沉默、觀察，然後慢慢的，也會從主動轉變成被動。這時候主管就要注意，可以適時的關懷與了解，或者是去想辦法來解決員工的問題，如果問題沒有改善，而且一直持續，甚至慢慢的惡化，那主管就必須趕快找人資部門來協助，共同一起解決問題。

離職SOP留住對的人

人資部門所轄的人資客戶服務中心，其最重要的工作，就是當單位主管提出需求時，能夠藉由面談，來深入了解員工心中的問題，然後提出對應的方法，如果問題非常嚴重，或者經過分析判斷之後，認為整件事情對於BU或組織，將會影響很大的話，就必須立即與人資管理中心協商，成立專案來處理。人資部門也可以運用燈號，來展現這些問題的嚴重性，甚至做成「標準作業程序」(Standard Operating Procedure, SOP) ，列出員工常發生問題與狀況、人資部門與主管處理的作業方式。畢竟員工從心裡想要離職，到決定要離職的過程，時間有時是很短的，如果有外部環境的拉力，那員工就會更快的選擇離開，因此HR是否能夠當機立斷，協助主管去留住人才，就變成很重要了。

當然主管能夠學會了解，員工哪些異常的行為是離職前的前兆，是整個留才管理流程中，最重要的訊息來源。所以人資部門就必須針對這部分，向主管實施相關的教育訓練，因為留才的工作不只是人資部門很重要的工作外，也是用人主管的人力資源管理的績效指標。（本文作者為中國生產力中心外聘講師）

【本文出自《能力雜誌》2022年3號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】