從實務的角度來詮釋「預算」的管理過程：預算是對某一主體項目的未來時期之計畫預測而來，企業以此設定公司和部門之預算目標，以及對後續營運與財務績效表現予以監督、治理、評價和進行相關獎懲激勵措施。若從財務的觀點來看，預算是一種綜合性的財務計畫，包括經營預算、資本預算、財務預算，這些內容構成企業的全面預算。

綜合以上所述，損益表、資產負債表、現金流量表扮演預算編制的主要財務工具，主管若讀懂財務三表的數據意義，藉此掌握企業與部門全貌，以及對於配置的資源能夠創造最佳化價值，對於企業之發展有極大之助益。

財務三表＝企業健檢報告

財務報表又被視為企業營運績效的成績單，藉由財務三表主管可以更理解企業的營運全貌，並以此為基礎擬定行動計畫。

1.損益表

呈現公司營運績效的財務成果之盈虧情況，營收與獲利處於成長、穩定或衰退趨勢，以及公司的獲利結構是否穩健良好。因此，將損益表各項目展開細項內容，也是企業進行績效問題檢視與改善分析的必要步驟。

2.資產負債表

資產負債表主要由3大項目組成，包括資產、負債、業主權益（股東權益），顯現公司累積的經營實力、財務狀況、承受景氣循環的能力。企業疏忽資產負債表的重要性，加上營運虧損，就會讓企業陷入財務困境；資產負債表在財務預警功能方面，扮演非常重要的角色。

此外，企業的「資金來源」包括自籌款（股本、增資溢價、累積盈餘）和向他人借款所產生的負債（銀行、供應商）。資產負債表呈現出「資金來源＝資金用途」的連結邏輯，透過項目間的計算，可獲得財務結構相關的財務比率，並可快速診斷財務健康與危機。

3.現金流量表

將企業營運所發生的資金進出分為3大類別：

•營運活動

可以看出公司的營運損益對資金的增減變動影響。

•投資活動

了解企業投資動向與對資本支出的資金需求。

•籌資活動

可獲知企業對於資金的需求與理財行為採用的理財工具。

財務報表與KPI連結

為達成有效之經營管理，企業應擬訂公司之經營目標及策略發展方向，並根據經營目標訂定公司整體年度經營計畫及部門營運計畫，進而展開各部門年度預算編擬程序與審核活動。預算編製之基本架構如下圖所示：

由上可知，各部門主管在編列預算與KPI訂定時，必須也必然與財務報表連結，其關鍵和依據有哪些？彙整重點如下：

而財務三表可以輔助管理者評估績效、檢視經營策略，發現經營與管理的問題，其實務管理重點如下：

1.成長力

營業收入是否持續成長、穩定。營業收入的持續性越差或波動越大，表示過去營收對於預估未來的決策資訊越薄弱，營運風險也較大。

2.產品競爭力

營業毛利率、營業毛利金額可以分析出企業的產品競爭力，其檢視內容包括成本競爭力和銷售能力。

3.營運管理力

營業淨利率可以分析產品銷售價量與成本的變化，以及營業費用（銷售、管理、研發依產業類型而有不同的重點）的管理能力。

4.獲利能力

損益表可分析指標有毛利率、營業利益率、稅前／稅後淨利率；此外從現金流量表也可進行，損益表本期淨利與營業活動現金流量比較，是否有特殊狀況。

損益平衡點：對策擬定法寶

最後新手主管在制定年度預算與KPI時，可以應用「損益平衡點」4個重要數據：固定成本（每月）、單位變動成本、售價、銷售量，快速掌握企業營運關鍵和預測可能的成果，有助於獲利改善方向與決策的評估。

「損益平衡點」是企業損益正好為0的情況，企業達到該點後，利潤將會迅速增加；是探討定價、成本和利潤三者之間互動關係的方法。對於哪一種「價格、數量」組合和「成本結構、直接毛利」組合可增加獲利，提供清楚易懂的資訊判斷。

面對大環境急遽變動的時代，善用「損益平衡點」模擬不同利潤目標情境下的財務狀況，以「敏感度分析」用以檢驗假設改變或預測資料修正時，對原有結果的影響程度。

由於損益平衡點受到固定成本、變動成本、售價、數量等要素的變動關係互為影響，例如：變動成本降低5％對邊際貢獻及利潤有何影響，固定成本若降低10萬元對損益平衡點及淨利之影響為何。經由敏感度分析，以樂觀版、保守版、現狀水準等不同情境模擬，可獲得概觀，並進一步準備因應對策。當「波動、不確定、複雜、模糊」成為經營環境的常態，將衍生出需求不確定、技術和政策快速變化、人才更競爭的現實壓力，組織必須快速回應並做出調整，才能永續生存。

【本文出自《能力雜誌》2022年11月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

1972年久馨從家庭工廠起家，以生產製袋機（俗稱鐵工廠）為主，經過15年的奮鬥，開始第1次的轉型計畫，專攻薄膜印刷設備並遷廠至台中工業區，奠基其3大銷售主業之一，2003年久馨產品已銷售全球50餘國；2012起陸續與日本、德國展開技術合作，轉型製造薄膜塗佈機，發展成台灣乃至亞洲第1的薄膜印刷設備製造商，默默耕耘低調至極，卻是撐起台灣製造業一片天的小巨人。

重塑核心願景　主管也要補課

歷經長年耕耘，久馨企業雖已經做到業界第1的位置，賴文堂總經理卻有感大環境急遽變動，其管理階層始終欠缺系統化的能力，於是借助外部顧問的協力，導入OKR、平衡計分卡(BSC)、KPI等系統性工具，朝企業永續經營方向努力前行。過往久馨管理制度以傳統型領導為主，養成員工只會聽命行動，缺乏主動創新的意願，以及勇於提出改革建議的環境。如今久馨重塑其核心願景，要以「技術為核心，服務為宗旨」，成為提供客戶專業軟包裝及塗佈設備完整解決方案的製造商，並與客戶共同成長、共享理念、建立長期合作關係，達成客戶、員工與股東3贏的局面。

賴文堂首先藉由KPI、BSC策略工具訂定出明確的企業願景，並且在執行OKR工具之前，與每位員工闡述公司的未來目標、願景，讓員工並理解為何而改變，再藉由部門月會，公司年會進行目標校準與執行檢討。

要改變多年形成的管理模式，非一朝一夕、也非口頭說說就能實現，賴文堂決定一步一步地推動而行，從最基礎的職業能力開始培養，上達部門主管、下及技術人員、基層員工，藉由重新擬定的職務指導說明書評估，補足其欠缺的能力缺口，安排專業能力學習課程。就像最近才剛上完的內部溝通課程，賴文堂說道：「台灣許多中高階主管欠缺溝通能力，無法完整傳達給部屬需要執行的內容，導致下屬的成果與交待任務形成落差」。

授權管理　培養員工耗損概念

「將成本管理與預算制訂的責任分擔給各主管，並進行工時管理、財務觀念的基本培訓課程，能有效減少公司內不必要的浪費」，賴文堂如此說道。以往一個口令個動作的管理模式已經過時，如今管理、財務透明化反而有助於培養主管與員工的自主能動性。

像是賴文堂常向員工普及一個觀念：「基本損耗比是1：10，也就是說你浪費1,000元等於公司浪費了1萬元。」利用實務案例教導，例如：研發工作出錯浪費1萬元，將生產製造過程、能源耗費、人力工時成本等加總一起，公司實際耗損約10萬元，在賴文堂一遍又一遍不厭其煩向員工循循善誘之後，能讓員工在執行工作時自主為公司減少不必要的損耗。

久馨的長期願景，希望為客戶、員工、股東共創3贏局面，要如何具體執行，代表每年業績要有所成長。

舉例來說：假如年度銷售計畫目標為6億元，部門的生產額要提高多少？運作管理的人力是否足夠？一個一個目標從大到小，部門到部門延伸而下；以客戶為導向進行舊品升級維護，並規劃符合需求的客製化產品，創造顧客價值提昇毛利率；而透明化管理的獎金制度，能讓每位員工清楚各自實際作為，進而發放獎金，如此再回過頭檢視是否扣合共同目標，就能一步一步朝長期願景發展。

宣導再宣導　革新非一蹴可幾

管理部黃斯涵經理提到，其實當初公司導入OKR時也並非一帆風順，會議是一開再開，從第1次與部門主管的共同會議中提出3贏願景，請主管提出執行方針，再第2、3次會議後終於達成共識，並公告全公司執行。但其實前1、2年的時間都在來回反覆溝通，像是在未達到設立的KPI目標時，總是先提出藉口而不是改進方案；績效評分時大家意見更是分歧，總是覺自己更有理；大家只會呈報這個月指標落後的結果，卻沒有提及如何改善的具體作為，諸如此類的場景反覆發生。

那有什麼有效的改進辦法嗎？「就是詢問再詢問，教育再教育」黃斯涵如此答道。剛開始執行馬上陷入瓶頸，大家只注意成績（指標）出了問題，卻沒有解決辦法，所以前1、2年開會時一直在宣導，當你發現指標有問題，就得馬上與協同部門溝通，並提出改善方案，在月會時也持續詢問各部門主管，對此情況你的改善方案是什麼，漸漸地主管也就知道報告問題時要主動提出應對措施。

黃斯涵指出，執行BSC、KPI工具的過程，就是在告訴你，現在面臨的問題是什麼，這個月是否能達標（執行方法、目標是否可行），當累積3個月無法完成，主管就得檢討是否目標錯誤或是太過龐大。同理導入OKR工具，就是在提昇團隊的整體敏捷。先從上至下執行，再從下至上反覆溝通修改，在每年10月的校準會議中，集結公司各部門重大問題，就此討論並配合短中長期策略去做調整改善。

財報透明化　每月檢視調整

賴文堂很早就決定將公司財報透明化，甚至不是季度公開而是將每月營收、公司成本支出，完整呈現給同仁，因各項費用都是公開透明化，瞬間把原本互相猜疑的狀態打破，現在是真真切切憑本事說話，營收好就是好、該你拿獎金就發，沒有其他可以推拖模糊的地帶。

管理部門每月彙報公司收入與支出、部門個別花費，並附上去年同期營收比較，這些財務訊息的透明化，也潛移默化讓主管有共同承擔的概念，當知曉自己一個決定會影響多少數字變動時，做決策時就會更加小心謹慎。同時也讓主管學習編列財務預算，嘗試設定部門整體年度預算（行銷、生產、現金），幫助他們更全面掌握對未來計畫的規劃與執行。

黃斯涵說道，公開費用會讓主管開始思考，為何這個月利潤比較低，原因出在哪，所以他連小到文具費用也一並列出，就會開始注意某個月某些項目花費飆高，是合理的嗎？而超支項目更是要請主管提出完整說明，為何超支請詳列情形為何？這些都無形中在訓練主管對預算的敏銳度，對來年的預算規劃也能依照每月月會的磨練，提出合理方案。

久馨如今在印刷界位居頂端的地位，說來還得感謝中國的削價競爭，賴文堂深刻體悟到拚價格絕對贏不了中國，但我們可以從中國做不到的地方切入，中高階技術的研發與客製化的銷售策略，與客戶共同成長，服務因此成為了久馨的經營理念，造就了一家能及時替客戶處理設備問題，並追求高品質、高技術的頂尖企業，相信在未來也能看到久馨持續發光發熱，在我們手中的飲料瓶、口袋裡的手機、身上的機能衣中無處不在。

【本文出自《能力雜誌》2022年11月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】