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2022/12/07 第604期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站
精選文章 策略共識營之前:關鍵定錨 掌握策略制定4 流程
從狀況共有到共識促成:善用溝通工具 凝聚團隊力
 
策略共識營之前:關鍵定錨 掌握策略制定4 流程
文/陳錫鈞 圖片提供/陳錫鈞
又到歲末年終,許多企業會在此時舉辦策略共識營或類似活動,訂定明年策略。顧名思義,共識營的存在,是為了求取策略共識,因此不少企業會將之設計得頗具儀式性,希望透過活動「儀式化」的氛圍促進目標達成。久而久之,對共識營的儀式性重視,可能遠大過於策略的有效性。

策略共識營存在目的

很多企業將策略共識凝聚的重點擺在共識營,這是一種把手段當作目的的迷思。共識營不只是要對策略有共識,更要確保所產出策略的正確性;其只是策略形成的一個節點,甚至不是終點。策略是否正確、有效或創新,取決於策略訂定過程的嚴謹與細緻程度。到了共識營舉辦的階段,幾乎不太會對策略進行更動,而是確保企業整體對所形成的策略有一致的認知。

共識營之前:提供策略成形養分

一個好的共識營,前期的策略成形設計會比共識營當日如何進行更為重要。在舉辦前的策略制定基本流程,約略可以分為4大階段:

STEP 1 分析當下情境與經營問題

STEP 2 訂定策略目標

STEP 3溝通協調發展方向

STEP 4形成具體行動方案

我們常說的策略創新,並非只是讓創新要素存在共識營階段,而是在上述的整個流程中,提供充足的「養分」,讓創新思維在策略訂定過程中開花結果。這些「養分」包含:充足的參考資料、適切的分析工具、開放性的想像力、有效的溝通手段等。

策略制定4流程:找出創新切入口

STEP 1分析現況:資料越充足越可拓寬策略視野

在「分析當下情境與經營問題」階段,充足的參考資料是必要條件。過去資料大多包含:內部經營層面的財務與業務資訊、外部層面的市場或產業分析資訊等。近年大數據分析工具普及,分析層面可以考慮擴大資料分析的歷史跨軸,讓軟體找出數據隱藏的規律;資料收集面也可考慮從網路上,透過爬文工具直接從市場端抓取更直接的資訊,透過資料標記方式,整合數據與非數據性資料,讓公司的經營數據與市場事件有更直觀的連結。例如:公司經營數據變動時,市場有哪些趨勢性事件發生?具備更多的資料,就可以拓寬策略視野。

STEP 2訂定策略:情境想像力是關鍵

「訂定策略目標」階段的重點,很多人都誤以為是KPI,而KPI本質上,其實是反映對未來策略達成情境的「數據化描述」。因此,對未來策略達成情境的「想像力」才是關鍵。此階段建議可以使用「情境模擬」的方法,想像未來情境的策略規劃重點。

尤其近來環境變動劇烈,各種外界風險要素頻現,策略規劃就需思考各種環境下,企業可能面對的情境,評估這些情境發生的可能性,就高可能性的目標訂定不同策略。以服務業為例,可思考疫情衝擊高低2種情況下的策略目標。風險高時,設定的策略目標可能是存活指標;風險低時則是市場競爭指標。

在想像情境的過程中,可設定固定因子與動態因子。固定因子,指的是短時間內不會有劇烈變動的要素,多半是環境要素,例如:公司所處地區、政府中長期政策、市場人口結構等,這些因子通常也不受企業控制,可以作為情境框架;動態因子即是各種想像得到,可以影響企業經營的要素,這也是「創新」的發揮空間。企業對未來的想像力有多豐富,就能有多少風險抗力,在策略選擇上也會更有餘裕。

STEP 3溝通協調:責任與資源分配取得共識

「溝通協調發展方向」階段的重點,在於組織內不同部門,對於策略目標實踐過程中,哪些事務應該分工或合作具有共識。其中,要協調的重點,就在於責任與資源的分配。

為了確保溝通的有效性,最好讓所有參與者能在共同的框架下進行對話。這個框架,可以借用管理學理論或結構化的模式進行,例如:企業常用於經營轉型的商業模式創新九宮格,在溝通前即可透過課程或文獻資料,讓所有人對此有一致性了解。

此外,為了避免部門本位主義在此階段產生負面影響,參與討論的各方要具備「從其他與會者立場思考」的能力,這一點可以透過類似政策遊說的方式,例如:不同部門主管對其他部門參與者進行策略辯論與推銷,透過互動過程,理解其他部門主管所面對的情境。

STEP 4具體行動:找出高投入產出比的執行力

在「形成具體行動方案」階段,創新的重點在於找到高投入產出比的執行方式,建議可以採用中國生產力中心張寶誠總經理的2階段創新觀點:先在既有事物上察看是否有更好的精進方式,若都已臻完善,再思考轉換不同路徑創造新事物。這2種創新的出發點,都應該立基於顧客成功的理念上,如果在顧客身上找不到好的切入點,則可以考慮從顧客的角度進行思考。

行動方案的可行性,也是本階段重點。企業常只記得往上堆疊新做法、新任務,卻忘了在既有的事物減省、空出人力與資源。此處推薦可參照張總經理的「加減乘除」策略思考原則(見P32右下文章資訊),精確計算新策略執行需要哪些資源、人力與技能,方能讓策略行動方案具備高可行性。

共識營辦理:理性策略×感性交流

最後談到共識營的辦理,在此階段可能會有較多之前只參與部分策略規劃的成員加入,因此要先讓這些成員了解策略的全貌,進而知道自身在未來總體策略中的角色。

如同前面所提,策略到這個階段已經不會有大變動,但要在此階段讓這些成員具有參與感並加強認同感,所以可以選擇執行彈性較大或較具人文氛圍的相關議題,例如:企業文化的建構、幸福辦公室營造等,加入共識營活動中。

同時,也可設計不同於往常會議式討論的溝通方式,讓與會者可以在情緒相對放鬆的情況下,用較感性的方式交流。這裡可執行方式多樣,適當地加入遊戲元素,會讓共識促成過程更有趣。例如:打造理想辦公室的議題,我們就曾採用讓參與者以積木堆疊的方式進行創作,效果相當理想。

最後,提醒一點,策略畢竟是理性作為,共識營不管再輕鬆有趣,最後都要進行策略執行重點的確認,明確各項工作計畫與負責人,同時設定追蹤機制確保策略能有效落實。

【本文出自《能力雜誌》2022年12月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

從狀況共有到共識促成:善用溝通工具 凝聚團隊力
文/王景弘 圖片提供/王景弘
今日越來越多的企業,認知到「團隊運作」的重要性。早期創業者可能「1個皮箱走天下」,開創企業萌芽發展新局。然今日產業發展、資源要素、客戶需求、社會要求、科技應用等日新月異,皆必須納入企業發展考量。

企業的維運與發展,不再只局限本身獨有的技術或業務能力。作為生產要素之一的「企業才能」,經營思維也不再僅著眼創業者的光環與作為,更須加入組織所有成員的智慧與行動力。

團隊運作原則:狀況共有

企業組織的團隊運作,1項基本的原則即是「狀況共有」。「狀況」的定義不單指發生問題情境的當下,更指向組織的發展、團隊的目標,以及個人在其中參與和擔任的角色。因此,「了解」、「參與」、「承擔」是將組織成員,聚集成一個團隊的必要元素。

「了解」在於對企業使命、經營理念、願景,以及短中長期目標的理解與具備共同認知;「參與」在於對達成目標的訂定、策略與行動方案的擬定,能含括個人的構思議案在參與制定的過程中;「承擔」則在負責任的態度中,積極執行各項策略的行動方案,並對成果負責,包含未達成目標的檢討、改善,達成目標的成就感與再精進規劃。

因此,企業組織中,尤其經營層、管理層等成員,對企業的經營、目標與策略,能經由「狀況共有」形成整合、保持方向一致的資源與戰力應用,已是今日企業所漱O的方向。企業興起運用「策略共識營」的方式,在過程中實踐團隊合作,落實「了解」、「參與」、「承擔」的具體做法。

凝聚團隊策略:預擬與溝通

企業普遍在歲末或年初召開策略共識會議,檢討1年的經營績效,也為新年度營運的展開,進行目標承諾、策略構思與行動方案擬定。相較於會議形式,為數不少的企業會籌辦2天1夜的策略共識營,以相對較長、豐富、緊湊的議程,凝聚參與幹部對組織未來發展目標、策略的共識。

然而,企業年度的目標、策略,若缺乏充分「前置的作業」安排,期待2天1夜的時間「形成共識」、完成團隊決策,相信是具高難度與時間壓力,也可能無法有效落實。

「形成共識」本身即需要持續有效地不斷進行溝通,因參與者各自擔任企業不同職務、所屬不同功能單位,當中勢必存在「訊息不對稱」或「本位主義」的問題,讓溝通更添挑戰。

善用通用工具=取得共同溝通語言

提到「前置的作業」,是共識營本身流程規劃、軟硬體籌備安排外,最重要的階段。它重要之處,在於參與者可預先透過分析工具,提前「了解」預期形成共識的議題,以利後續產出有效的策略。因此,善用策略分析工具,審酌內外部環境影響企業的因子是必要的。其中,由外而內(outside-in)的分析工具,可運用「PEST分析法」;由內而外(inside-out)則可運用「SWOT分析法」。

•通用工具1:PEST分析法

PEST分析法(PEST Analysis)取自Political(政治)、Economic(經濟)、Social(社會)與Technological(科技)4個英文字首組成,透過政治(P)、經濟(E)、社會(S)和科技(T)4個層面的角度,分析外部環境情勢對企業本身的影響,有助於更周全地進行策略擬定。

例如:今日企業面對全球淨零排放、聯合國永續發展目標SDGs、智慧製造與數位轉型等,所衍生對企業要求與影響的議題,即可列入分析考量。

•通用工具2:SWOT分析法

SWOT分析法(SWOT Analysis)取自Strength(優勢)、Weakness(劣勢)、Opportunity(機會)與Threat(威脅)4個英文字首所組成,主要用於分析企業本身的優勢(S)與劣勢(W),以及企業所處競爭環境面臨的機會(O)與威脅(T),進而在交互分析中,擬訂出S-O、S-T、W-O及W-T等策略。

例如:今日企業面對永續發展ESG、低碳與綠色轉型、CSR企業社會責任等相關影響議題,即需藉此工具找出企業因應或轉型對策。

積極溝通協調:在異中求同

分析工具的應用,即是溝通的重要方法之一。選擇成熟、通用的工具,可減少參與者對工具使用認知與應用手法的不足。當使用相同的分析工具,即是讓彼此多一個共通語言,能在相同的分析工具中,提高至企業的視野,更有助於「異中求同」,增加著眼共同利益的立場與角度。在未達成共識,必須加強溝通之際,此處提出「共識營舉辦前」及「共識營舉辦中」的參考做法。

•共識營!舉辦前

共識營舉辦前,建議至少在前1個月,企業內籌辦單位即可啟動策略議題提案。參與者可以企業中功能部門別為單位,以PEST分析法及SWOT分析法,提出對企業與自身部門現況與未來營運的分析,藉以提出策略構思、外部尋求資源及內部支援項目;各功能單位同時針對營運中需跨部門溝通、協調的關鍵議題,設定議題當責人,負責展開跨單位議題意見的蒐集與整合。

•共識營!舉辦中

共識營舉辦中,即在於2天1夜的議程安排。除各單位例行業務檢討與展望報告外,重點應在企業與部門未來策略的激盪,藉此再進行充分溝通交流。此處常運用「腦力激盪」,就共識營前所彙集的意見,在共識營會場中再集思廣益。議程的進行,可以設計「輪動討論」,各策略議題的負責人,依排定的時間及部門順序,輪流至各功能單位進行議題討論,彙整意見、合作資源與支援項目,並向下展開「行動方案(Action Plan)」。

彙集群體智慧:擬訂行動方案

年度單位的「行動方案」,即是指經由策略共識營過程,各功能單位呼應企業目標,彙集參與者的智慧,在訂出策略方向之後,納入可行的資源,所形成可付諸行動的計畫。

該行動方案可搭配「5W2H」及「PDCA」的管理思維與運作進行檢視,確保計畫的完整度、可執行性,讓行動方案能真正具備呼應策略、達成目標的實質成效。

•5W2H

針對行動方案,由5W2H切入思考與檢視。5W依序為「What、Why、Who、When、Where」,以及2H的「How、How much」。

該項計畫是「要做什麼?(具體行動項目)、為什麼做?(關鍵!要能支持策略及目標的達成)、誰來做?(一定要有當責者及執行人力需求評估)、什麼時候進行?(計畫展開期程)、在何處進行?(組織內或外)」,以及「如何進行?(須應用技術或方法)、所需經費?(有經費支出,就須提案編列預算)」。

•PDCA

行動方案的執行,須具備「PDCA管理循環」的思維,依「Plan計畫、Do執行、Check查核、Act行動」在周而復始的過程中精進。

周全計畫(Plan)之際,必須與部門及個人績效管理進行連結,並與獎勵制度連動;展現全力以赴的行動力(Do),更須在執行過程中設定「查核點(Check)」,建議每季有專人定期進行追蹤管理、異常提報,檢視目標達成率,如有經費編列,也須含括在檢視中。具經費編列的方案須進行合理成本效益分析,才能回饋(Act)方案執行做法的精進,對策略與未來資源的分配更精確及掌握優先順序。

「1場共識營」的成功關鍵

企業舉辦共識營活動,有純為遊憩玩樂;有僅為一般訓練;或有如「大拜拜」,即熱熱鬧鬧的2天活動後,對組織未來發展無具體助益,因此仍須回溯企業辦理共識營目的是否達成。

此處筆者就協助企業推動共識營活動的經驗,提出以下幾項可運用搭配的活動,提供參考:

•盛重儀式展現責任

→宣示

以部門為單位安排上台,在最高經營者及所有參與者面前,對於企業所訂年度目標與策略,宣示全力以赴。可適時搭配具氣勢的音樂襯底,在儀式感的情境中,慎重以對自身承諾與增加自信。

→發表

部門的行動方案,含括跨單位的合作計畫,可參考5W2H管理思維,以正式報告的形式向與會者發表,公開說明具體方案內容,展現「說到,亦要做到!」的決心,同時增加與會者的共同認同。

•動靜活動多元兼具

→動態活動

策略共識營過程,前述「腦力激盪」、「輪動討論」可視為動態活動的進行手法或方式之一,其他諸如:「魚骨圖法」、「KJ法」、「海報式討論法」等,皆是有助於議題討論及團隊共識凝聚的方法。

設計議程過程,可以多元方式穿插引導使用。本文以年度策略及行動方案為例,參與者設定為中高階主管,列舉的活動手法皆於會議中或室內進行,而隨共識營舉辦的目的不同,例如:為建立團隊合作、凝聚互助互信等,則另有以任務遊戲或戶外團隊競賽等方式規劃,企業籌辦時,可依目的與參與人員進行設計。

→靜態活動

以上課聆聽為主,可規劃如:策略大師講座、未來趨勢議題等活動(時間長度建議1小時左右);也有企業會選擇在議程中安排1小段時間,讓與會者暫時放下平日繁忙公務,由專家引導靜心冥想,在輕柔音樂中,適當舒壓沉澱心靈,相信此更有助與會者回到職場議題中,有更清晰的思維、更穩定的情緒,面對繁多的事務。

•當下熱情轉化承諾

→策略目標圖像化

有道是「文不如表,表不如圖」,當企業擘劃出策略及目標,除以文字進行闡述,或以表格展現未來短中長期績效目標,在今日的應用上,多已引導參與者試著將策略及目標圖像化。

例如:「團隊資源整合」以航空母艦戰鬥群圖像呈現任務分工、團隊作戰的態勢;近年追求企業永續ESG及淨零排放,也有以枝繁葉茂的大樹圖像,意會綠色轉型的發展與茁壯。此些繪製完成的「策略意象圖」,可於其後懸掛辦公室明顯處時時提醒團隊,並向外有效傳達策略理念與構思。

→寫給自己未來1封信

「給自己未來的1封信」為筆者企業輔導共識營中,常運用的活動。前面提到宣示或發表,皆屬對眾人的溝通、對他人的承諾,然而人生最可貴在於能「對自己許下承諾」。因此,常在輔導共識營末,安排每位參與者親筆寫下對自己的承諾,這是對自我的溝通。待來年共識營時,自己再拆開此信箋時,即可檢視自我承諾完成了多少。

「策略共識營」的舉辦,聚焦企業的永續發展,聚集推動與支持企業運作的夥伴,在具張力時間內,藉由精確有效的活動安排,激盪眾人智慧,解決目前問題,展望未來機會,凝聚對企業願景、策略與實踐行動的共識。1場成功的共識營,能繼往開來,在未來企業營運開花結果的成果中,更可回見當初共識營中播下的種子。

【本文出自《能力雜誌》2022年12月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 
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