1.高度信任

成員相互信任，對於目標有高度認同。富有團隊力的工作夥伴認同團隊共同努力的目標，願意調整自身需要，去迎合團隊的需求。

2.及時支援

團隊力一旦建立，成員心中的第一優先應為團隊目標達成，對於達成目標的行動也有共同的默契，一旦成員進度落後或分身乏術，其餘成員就會適時遞補，讓團隊工作如期完成。

打造團隊認同價值 從設立共同目標開始

  要練就團隊力，首先要了解團隊構成的關鍵要素：「認同團隊存在的價值」。擁有志同道合的夥伴，是團隊工作的核心，但這點通常在組織內後期才會達成，順序上會先進行團隊上的要素建立「目標設定」。團隊運作要有「共同目標」作為啟動引擎；如何達到目標的共識決定，是觸發團隊行動的燃料；點燃燃料創造團隊動能的，是「團隊中的領導者」；讓團隊持續行動的熱情，則是來自「一個又一個的小勝利、小成就」。

  在企業中，這些關鍵要素展現在不同的管理制度，共同目標的設定可以運用「策略共識營」、「目標與關鍵成果(OKR) 工作法」、「績效管理」等管理工具來實踐。

  團隊中的領導者除了制度上的主管人員，要特別關注富影響力的意見領袖。意見領袖可能跟制度上的主管人員不同，如何有效運用意見領袖，或是有計畫性的培育其管理職能，能讓團隊成員感受到有效的領導，而非只是督促、責罰、趕鴨子上架。越年輕的團隊成員，越需要團隊中的意見領袖發揮影響力，具體指引成員貢獻創意與能力，促進創新與有效執行。

  一個又一個的小勝利與成就，能激發成員的熱情成就感，也是持續保持目標前進的動能，組織的制度上儘量實踐即時獎勵（有初步成果即刻給予獎勵）、小而美的獎勵（榮譽假勝過年度調薪）、由團隊共同享受的獎勵（部門旅遊獎勵）、充滿感恩的獎勵（感謝員工家屬的感謝狀），讓團隊在每一次的小勝利中累積互相信任的正向經驗，最終將使團隊成員都能了解真正的團隊行為準則，做出價值觀類同的決策，成為一個志同道合的工作組合。

包容性溝通 傾聽意見☓誠實回應☓滿足需求

  團隊領導人與成員的共通特質，是有「包容性的溝通」。不同成員組成的團隊特質、樣態都不盡相同，但積極回應成員需求，是領導人重要任務，此時就需要包容性的溝通，其體現行為包括：

1. 能傾聽成員意見，不預設立場給予表達空間。

2. 能理解並回應成員需求，即使無法達成也誠實回應。

3. 對成員所提出的需求，能儘量在團隊目標任務中予以滿足。

  例如：成員反應在專案執行過程中，常因主辦單位無理的要求增加額外工作，這時專案主持人要專注傾聽、記錄，雖回應團隊價值應以儘量滿足客戶需求為重，但同時承諾將於適當時間反應需求。接著專案主持人確實在會議中提出問題，並且提供工作檢核項目合併的創新解決做法，創造兩者雙贏的情境，使得成員更信任、更願意付出心力投入團隊中。

  培養包容性溝通的方式，除了基礎的溝通理論外，成員過程中要不斷提醒自己團隊核心價值，熟悉團隊的目標與行動計畫，才能了解訊息傳遞的目的，也不會對溝通內容做出錯誤的解讀。

團隊實務困境 改變經理人認知

  過去輔導經驗中，常遇見企業經營層期待一個好團隊組成，完成組織交付的任務。問題是，一個團隊的形成，不是領導者登高一呼就能一呼百應，而是需要諸多元素沉澱出「信任」，讓團隊成員能互相信任、互相補位，知道工作環境是安全可信任的。

  但往往企業都塑造相反環境，例如：嚴格的職位職掌，追究個人責任卻忽略合作的重要；運用績效的強迫排序，強調績效貢獻卻讓成員感到危險與不安；採取末位淘汰制度，重視汰弱留強卻傳遞了零失敗的精英主義氛圍；強調員工是公司重要資產，但是檢討成本卻將人事費用視為罪惡的首要。

  所以團隊建立最難的實務困境，是改變企業經理人對於團隊工作的認知。多數經理人認知的團隊工作是：「找到一群人→告知目標或設定目標→定期要求檢討進度→要求目標達成。」也希望自己的團隊做到同樣效果，然而，這並不是真正的團隊運作，充其量只是一群一起工作的同事。

  一起工作的同事，強調工作交換報酬，計較工作量與公平性，糾結工作成果的計算（績效考核），更可能因為內部晉升資源的關係產生人際的嫌隙， 這樣一起工作的成員，往往成員不穩定（容易流動離職）、彼此價值觀不齊（決策思考角度不同），要達成公司目標所要付出的努力及資源就相對更多與困難。

  坊間有許多「企業教練」的課程或是輔導，這些「教練」主要是透過引導個人的覺察，發現自身在性格或價值觀上的盲點，當經理人願意正視且面對領導上的盲點，再由教練設定個人改善方法，透過持續的「刻意練習」，重塑長久以來的領導習慣，方能重新建立團隊文化。

  團隊力的培養，除了是領導者必修課，也能提昇個人在團隊工作時的溝通能力，能適切適時表達自身的意見，及運用包容性的溝通技巧，傾聽他人並在相同的價值觀脈絡下理解他人的溝通內涵，找到雙方都能接受的協商方案促成共識。相對於個人也是重要軟實力，包容性的溝通特質，有助於職涯上快速適應各種團隊成員，精準理解共同工作者的真實需求，並且具備高度協調性，找出雙方都能接受的共同利益與共同關注點，有利於促成合作的產生。

【本文出自《能力雜誌》2023年2月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

  國際教練聯盟（ICF網站，2006）說明：「教練經過專業的訓練能聆聽、觀察並按當事人需求制定教練方式。教練能激發當事人自身尋求解決辦法和對策的能力，因為他們相信，當事人生來就富於創意與智慧。教練的職責則是提供支持，增強當事人已有的技能、資源和創造力。」

  開展出「教練式領導」(Coaching Leadership)人才培育新觀念的美國網球教練Timothy Gallwey，也提及教練不見得比選手專業或強大，而是他能看見選手的盲點與干擾，進而從中引導選手自我成長，所以即便是部屬能力卓越，也不代表不需要引導。

資深部屬如何管 捨棄先入為主觀念

  簡而言之，若要提昇成熟的部屬能力，不應把部屬當成有問題的個體，而是利用教練式領導，釐清目標、協助實踐，並激發潛能與創意，促使當事人自主解決問題。因此，與部屬建立良好的夥伴信賴關係，正是導入教練式文化的基礎。依據筆者執行教練式領導專案的經驗，導入教練式領導的益處如：

•個人益處

1.具有正向的行為改變

2.改善部屬、主管與顧客的工作關係

3.促進團隊合作，減少衝突，能改善同事關係

4.提昇對組織的承諾……

•組織益處

1.生產或服務能力提昇

2.產品或工作品質提昇

3.成本強化

4.客戶滿意度提昇……

  近年來，越來越多的企業因見其對個人與組織多有貢獻，更將主管教練式領導能力，當作主管晉昇的必備條件。常用的教練式領導技巧有許多種，如：AGRE²、GROW、SIMPLE、ORID或Re-Teaming等模式。不過，基本上可以依據參與對象人數，區分為：一對一教練（主管面對1位部屬）與一對多教練（主管面對多位部屬）。而一對多教練，又可區分為團體教練（參與的成員較無明確的共同目標）與團隊教練（參與的成員具有明確的共同目標）等2類。

  以下介紹，筆者較常使用的2種教練模式。

一對一 AGRE²教練模式

  AGRE²教練模式，為筆者自行開發，較適用一對一的教練模式。已經使用於多次教練場合，也透過多次的使用並修正，逐步完善該模型的系統性、穩定性與難易度。

  AGRE²模型，將教練互動(In Between)的關係視為教練進行的首要之務。沒有良好的夥伴信賴關係，就沒有良好的教練效果，取其簡稱「同意」(AGREE)之意。本模式由關係校準與建立(A：Alignment Relationship)構面為始，具體執行與前饋(E：Execute & Feedforward)為終。

  其間歷經：目標釐清與設定(G：Goal-Aiming)、經歷與認清事實(R：Reality & Learning)、妥善評估與計畫(E：Evaluate & Plan)等3大構面。

  每一構面除能依序進行之外，也可由部屬的現況，依當時情境取最有力的構面引導進入再展開AGRE²模型（模型圖請參閱本期雜誌P.46）。

  實際執行教練式領導的關鍵在於先建立良好的夥伴關係：關係校準與建立(A)，所有後續的構面都應以此為主要確認點。只要關係良好，後續的各構面，就能有效執行。若過程中發現有卡關的情況，可以先確認前一構面的完備性，再執行下一構面，直至完成為止。

一對多 SCC-Marshall Goldsmith教練模式

  至於，一對多的教練模式，筆者推薦的是績效暨領導力開發專業教練(SCC-Marshall Goldsmith) 的模式。該模式為馬歇爾．葛密斯 (Marshall Goldsmith)教練所開發。《富比士》雜誌評選他為全球5位高階教練(Executive Coach) 之一，《華爾街日報》肯定他是10大最頂尖的主管教育家之一。《經濟學人》雜誌推舉他為全球最值得信賴的3位主管顧問之一。

  該模式的第一階段，為邀請利害關係人(Stakeholder)參與教練專案，透過與利害關係人的溝通，釐清對自我的期待與設定目標。此階段亦可善用相關的績效評估指標，如：PA、360度評鑑或Hogan等評鑑工具。接著執行教練會談，透過前饋(Feedforward)的正向思維，了解未來如何做會更好的想法。前饋的重點並非花過多的時間檢討過去有多糟糕，而在於未來應如何做會更好。此為階段二。最後，於階段三中，積極建立正向心態，並持續與教練和利害關係人共同討論改善方案的執行成效，直至達成目標或產出能被接受的成果為止。

自我沉澱時間 部屬改變的關鍵

  如何具體領導部屬，察覺自身的盲點或潛能，並逐步培養與建立其軟實力，是教練式領導時常見的目標設定。「引導學習與成效──啟發覺察」是國際教練聯盟(ICF, International Coach Federation)闡述的11項核心能力中，用來協助部屬覺察與自我成長的核心能力。

  啟發覺察(Creating Awareness)是指，強化部屬新的想法、信念、觀念、情緒或心情等，並協助實現重要事物。但是對於覺察，主管要能理解，部屬的覺察一旦啟發後，不見得馬上就有改善的行動。反而需要時間等待部屬的反思、沉澱與發酵。教練領導的重點，不在當下的會談議題，反而是這次到下次教練會談的間隔時間，這也是部屬的自我沉澱時間。主管要學習積極聆聽與深度探詢。此時，主管亦可多運用同理心與同步引導的技巧。

  在執行多年教練式領導或跟業界主管合作中，最常聽到主管抱怨部屬：不願配合任務需要、不願改變、不理解主管的辛勞、部屬能力不佳，甚至彼此劍拔弩張，針鋒相對，問題五花八門，描述都不盡相同。就筆者觀察，其中的共同點則是即將動怒，並在不理性反應的關鍵時刻，處理不佳所致。

  此時，主管們若能利用上述教練模式，自我教練，讓自己先冷靜下來，看看自己跟部屬的信賴關係是否存在？自己打算解決甚麼問題，並設定目標，依據上述教練模式，展開自我的教練對話。或是提出需求，請專業的教練協助。只要夠努力，相信主管定能釐出頭緒，建構另一種問題分析與解決的能力。

【本文出自《能力雜誌》2023年2月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】