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對主管有價值，對員工沒好處的管理手段，註定要失敗！兩個真實故事
每個組織，不管大小，一定都有待解決的管理問題。而當主管，就代表了要減少第一線的工作，把心力放在讓組織運作順暢的管理工作上。
這時，許多主管會犯的錯誤便是，設計出「只對管理有價值，對工作沒好處」的規則。這些規則，輕則大家不遵守、不了了之，重則招致員工私底下抱怨，認為主管只會增加他們的工作量。
除了對公司有利之外，到底誰受益？
舉例來說，某Ａ公司想要管理各業務單位的客戶和人脈名單，因此規定業務要把拿到的名片資料輸入雲端資料庫。
資訊共享的想法本身沒有錯，但是對業務來說有任何好處嗎？沒有。他不做這件事，日常工作會受到影響嗎？也沒有。管理階層認為，資料彼此流通，以後要找聯絡窗口會更方便，長遠來看業務也受惠阿。且不說業務本身願不願意分享名單，因為工作需要的窗口現在都拿在手上了，這對員工來說只是額外的、不做也可以的事，最終自然不了了之。
無窮盡的表單，真的有助於管理嗎？
另一個例子是廣告公司的大主管，習慣用表單和會議來管理部屬。每發現一個管理問題，就會想出一張新的表單，要求大家填寫後，在例會上報告。但是表單與議程一多，會議變得冗長，常常開會開到一半喊停，延後議程。之後因為主管本身也忙，無人追蹤表單與報告的進度，這些表單和報告仍舊不了了之。
還有一個常被視為管理手段是「會議」。假如案子溝通不順，某位主管或同事會提議要增加一個會議。從原有的文案會，增加了文案的會前會，之後又多了會前會之前，先跟主管匯報的機制。這些會議究竟有沒有發揮效果呢？因為沒有人追蹤和比較，或者因為時程緊湊有時沒開成，最後要不成為例行公事，或者覺得不開也無妨。
獲得控制需要的努力愈少，這個控制的設計也愈好
從上面兩個故事來看，某些管理方式，從主管上而下的觀點來看很有價值，但是從員工下而上的觀點來說，沒那麼重要。並非公司管理階層特別有遠見，工作者特別短視，看不見制度的好處，而是作為組織中的一份子，每個人都在做時間分配，衡量工作的優先順序，把不重要的事情往後排。
《管理的實務》指出，控制是目標設定與價值設定，它有三項特徵...詳全文
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