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拯救福特汽車的傳奇CEO！他做了什麼，讓跌到低谷的福特汽車銷售量一飛衝天？
2006年，比爾．福特（Bill Ford）的公司多年來無法跟上世界的變動，為了趕上潮流，他們需要金援。但他去大型投資銀行屢屢碰壁，銀行不敢借錢給他。福特的信用紀錄不佳，如果想借一大筆錢，根據銀行要求得抵押所有的財產。這麼一來，萬一倒帳了，他祖父亨利．福特（Henry Ford）一手創辦的福特汽車，將不再屬於福特家族所有。但眼見公司可能蒙受170億美元的損失，他別無選擇。比爾．福特決定賭上整個家族的財產。他需要一位代替他擔任CEO，引領公司走出危機的人，那個人就是艾倫．穆拉利。
穆拉利對於拯救公司危機頗有一手。著名的成就之一，是挽救波音公司在九一一攻擊後訂位數量驟減50%的危機。福特公司若想生存，穆拉利就得設法改造它成為靈活且適應力強的企業。
為什麼「改變」這麼難？
IBM在2012年針對全球1709位執行長做了調查，發現他們都渴望能跟上世界瞬息萬變的腳步。報告中引述了一位執行長的話：「我們就像身處在一個不停循環的反饋迴圈裡，企業得身段靈活並回應改變。」麥肯錫公司（Mckinsey & Company）的調查則發現「十位主管中有九位，都認為靈活是企業的成功之鑰，而且會越來越重要。」但儘管說了這麼多年，仍然有無數公司應變失敗，包括柯達、百視達、博德斯等曾經稱霸一時的公司，都因為轉型失敗而黯然退場。
通常決策者並非沒有看見變化，而是低估了變化的影響。
當脫離現狀利大於弊時，領導者就有動機回應威脅或善用機會。不巧的是，人類注定會落入心理學者所稱的「維持現狀偏誤」（status quo bias）中，也就是我們極偏好安於現狀。簡言之，與其做出新決策，我們寧可按照既定計畫走。提出「維持現狀偏誤」一詞的兩位學者威廉．薩繆森（William Samuelson）和理查德．查克豪瑟（Richard Zeckhauser）以選舉為例。他們模擬選舉，指出選民傾向投給在位者，而非其他競選人，理由很簡單，因為他們認為投給在位者就能維持現狀。這個例子不僅讓渴望看到政治改變的人感到挫敗，對於追求靈活的領導者來說，也是一則警訊。
我們對於現狀的偏好，會影響解讀與尋找未來潛在變化資訊的方式。整體而言，「維持現狀偏誤」將使我們在尋找支持現狀的資訊時，比尋找有礙現狀的資訊更積極。最常見的結論，就是這句危險的自我安慰：「事情還沒有那麼糟。」
維持現狀偏誤顯然是影響比爾的最大因素。他很清楚該改變，但又老是低估潛在威脅的威力。他常抱怨員工有話不直說，但事實是，他根本不希望他們真的說出口。他沒興趣聽到與自己現行計畫相左的資訊，並已建立出與之相符的公司文化。通用汽車與克萊斯勒汽車公司的執行長也一樣，無心了解這個產業的變動。於是世界不斷前進，而這三家汽車製造商被遠遠地拋在後頭。
領導人若想避免落入維持現狀的偏誤，就要小心與留意違背現行計畫的資訊。其實他們更該積極去挖掘自己不樂見的事實。
接受「壞消息」的勇氣
穆拉利定期尋找可能威脅現狀的資訊，這個策略的核心關鍵，他稱為「商業計畫評估」（BPR，Business Plan Review）。每週四早上7點，穆拉利在福特總部的「雷鳥室」，要求所有主管出席會議。在每週例行會議上，主管都要簡報現況，說明部門與公司現行計畫的關聯與進度。穆拉利堅持使用色標：綠色代表進度正常或領先，黃色是潛在事件，紅色則為偏離正軌或進度落後。除了現況外，會議還會討論外在環境出現哪些意外變化。根據這些資訊，大家決定是否需要修改現行計畫。
許多資深主管恨極了週會，沒人想向老闆報告壞消息。穆拉利說他就想聽大家據實以報，但沒有人相信。所以團隊每週的簡報都是一片綠。
而後一場危機襲來，終於攻破了公司團隊的自保思維...詳全文
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