從此，「Stan哥」成為他的新外號。過去幾年來他最不喜歡大陸人尊稱他「施老先生」，但現在，不僅宏碁員工，連大陸朋友也愈來愈多人叫他「Stan哥」，讓他很得意。 2013年11月21日，施振榮重回他1976年以100萬台幣創辦的宏碁，擔任董事長。距離他2004年光榮退休，將近10年。 最近，他將他重整宏碁的心得撰寫成《新時代．心王道》一書。在新書中他寫到，2011年宏碁就產生危機，但他一直堅決不回鍋，直到2013年，宏碁陷入創立以來最黑暗、虧損最大的一年，前任董事長與執行長到他家中請他出山，他還是掙扎半年，才百般不願意的回去。 他希望回去的時間能愈短愈好。最關鍵的就是找到接班人。2014年6月18日，他終於如願，由黃少華接任董事長，來自台積電的陳俊聖接手執行長後，他再度引退，重整只花210天。 熱愛思考，傳承王道哲學 在那210天中，他不僅找到團隊，還規劃未來的宏碁長遠策略。問他退休這麼久了，怎麼可能馬上又進入情況？他回答：「因為我的頭腦還很靈光，年輕人的思惟我都懂，」「在台灣科技產業，除了張忠謀，最老的就是我。」 儘管他的心臟已經裝了許多支架，施太太一直不要他太操勞，但施振榮還是「我每天工作24小時，睡覺也是工作」，熱愛學習與思考。 除了科技本業，從文化、醫療、慈善，「我三教九流都去了解」。過去多年來，他還開設王道薪傳班，接觸各種領域的企業家，連續七年舉辦醫療界的CEO論壇。 雖然不用再面對繁雜的管理工作，但施振榮仍然一點也沒閒下來，他每週只去宏碁上班一天，但是每天仍在想著未來的策略。同時認真傳授教育訓練，傳承王道經營哲學。 同時在6月和德國王道聯盟合辦的歐亞物聯網大會上，他也宣布將啟動一個連結歐洲與亞洲企業的物聯網新平台「ExA Summit」，希望雙方以王道思惟，共同建立物聯網生態圈，立下把王道推向歐美的里程碑。 施振榮在專訪中提到，為何宏碁轉型，不該追趕中國或美國，而該以王道走自己的路？以下是本次獨家揭露內容： 變革要找對方向、理念相同 《遠見》問（以下簡稱問）：你回鍋210天最大的感觸？ 施振榮答（以下簡稱答）：第一個就是非常不心甘情願地回去，但又是職責所在。尤其這次回去是要啟動變革，原本這是前任領導人的責任，但他們不接受挑戰，來我家裡請我接下，我沒有其他選擇。 施太太之前一直反對，整個醞釀了半年。但還沒回去前我就在思考，既然要回去，就要啟動變革。變革要找對方向。第二個要找到理念相同、可以執行的人。 我動很多腦筋才找到這兩位。原本黃少華是董事會監察人，不能接董事長，所以我就把他變成執行祕書，第一天就跟我回去，還好當時媒體都看不懂，都猜不到我在想什麼。
台北盆地高溫35度，陽光刺得扎眼，台灣視覺希望協會理事長甘仲維站在豔陽之下，卻感受不到光。這天，是他第一次與104夢想搖籃合作，辦理大型戶外視障闖關體驗。 9點不到，台大田徑場聚集超過300人。他調整好墨鏡，攏攏頭髮，確定粉絲們送的「墨鏡哥」系列飾品配戴整齊時，親友團開始在旁打氣「很帥啦」。 登台前，朋友遞來已扭開瓶蓋的礦泉水。甘仲維沒料到瓶口已開，瓶身一斜，眾人來不及制止，半瓶水就濺得衣褲鞋襪全濕。周圍陷入靜默，友人抽出紙巾，擦也不是，不擦也不是。「好舒服喔！This is what I need！」 「他想打破社會對障礙者的刻板印象，要大家別老是覺得障礙者就是笨拙、很老土，」他的弟弟甘仲瑜觀察。 28歲失明，曾是科技新貴 甘仲維的故事，你可能不陌生。他曾任職台積電與雅虎、28歲因急性青光眼而失明，但他突破困難，成為交通大學第一位視障博士，現在是臉書「墨鏡哥」粉絲專頁的板主。 但你可能不知道，這些故事還有精采續集。最新進度是，他要替多重障別的朋友打造無障礙平台，圓一個「關懷科技夢」。 他永遠不會忘記，經過11次手術，視覺仍然惡化的過程。那像是一格一格逐漸變暗的恐怖電影，預告人生的永夜即將降臨；而最終的「完全沒有畫面」，就是恐懼的總和。 諷刺的是，這不是電影，而是一場真實人生。 當時，他的房間鎮日燈火通明，夜半不熄燈，拚命想抓住最後一絲光覺。他常將手掌放在面前揮舞，一開始，勉強還能看見手指，「眼睜睜看著指頭輪廓不見、然後我的手變成小叮噹的拳頭，最後它們終於全部消失。」 雪上加霜的是，隨著病程的發展，一段穩定的感情也逐漸黯淡。如今，他仍想對失去聯絡的前女友說句「對不起、謝謝！」 「別人都是男生牽著女生往前衝，最後我必須搭著她肩才能往前走，」他回憶，從看得到女友側臉輪廓，到憑藉其他感官確認對方存在，再到「確定她已不在」，想來仍是椎心之痛。 最絕望時，他在親友面前強顏歡笑，卻偷偷備了煤炭火種、做了最壞打算，所幸家人及時發現。在家人、朋友鼓勵下，他開始生活重建。一日，失明後幾乎不曾表達情感的他，趁母親正在煮飯，摸索著牆壁走到廚房，從身後抱住母親。他哭著對母親道歉：「對不起，我沒有把自己照顧好，變成大家的負擔。」 人生KPI：把自己照顧好 此後，「把自己照顧好」就成了他的「人生KPI」；設定好目標，接下來就是執行和管理。 「完全行動派，攔也攔不住！」甘仲瑜苦笑著說，半年前，甘仲維主動對家人提出獨立生活的構想，從新北市泰山區搬到台北市民生社區。「哥哥像是透過行動對我們說：『不放心也沒辦法，就等著放心吧！』」甘仲瑜說。
今年8月，泰晤士高等教育（Times Higher Education）公布了一份大學排名。前十名有史丹佛、哥倫比亞、普林斯頓等大學，卻沒有哈佛、耶魯與牛津。 這是近15年（2000年至2014年）諾貝爾得主來源排名（不含文學獎與和平獎）。各大學會依得獎者獲獎時的隸屬機構，獲得一個分數；再依該領域得獎人數，以及每位得主的隸屬機構數，給與分數加權。 名次愈前面，代表愈多諾貝爾獎得主來自該機構或大學，第一名的史丹佛共有11位，但第七名的加州大學聖塔芭芭拉分校（University of California, Santa Barbara），許多台灣人並不熟悉。這學校加入加大系統70年，學生2萬2000多人，歷史遠短於200多年的哈佛。聖塔芭芭拉是個一直不太起眼的灰姑娘。 1998年，灰姑娘開始「變身」。之前，該校只出過一位諾貝爾獎得主；往後17年卻出現6位，且都在同一位校長任內。 這位校長是來自台灣的航太學者楊祖佑。1994年上任的楊祖佑，是繼前柏克萊加州大學校長田長霖後，第二位美國華裔大學校長。連新加坡前總理李光耀都好奇問他，「How do you get them? How do you keep them?」（你如何求才，又如何留才？） 花一年陪教授吃飯 找定位 一位台灣長大的校長，如何把一所不起眼的美國公立大學，打造成諾貝爾獎搖籃？ 「做行政是一種服務，」接受《遠見雜誌》專訪時，楊祖佑謙稱。「服務」兩字，在他的紙本採訪回覆中出現六次，與管理經典《僕人領導學》（The Servant Leadership）的主張「領導始於服務」，不謀而合。 學生與教授，是學校的首要服務對象。但當1994年，楊祖佑接下聖塔芭芭拉分校校長時，連美國前50名都排不上；附近還有南加大、史丹佛、柏克萊加州大學等大學環伺，很難成為學生與教授的首選。 第一年，楊祖佑每天和六到八位教授共進午餐，全校1000多位教授，足足花了100多天才吃完，寫了厚厚一疊筆記。得到的共識是：成為世界一流大學。 有一流教授，自然會吸引更多一流人才。但維持一所重量級學者雲集的大學，就像經營一支有眾多大牌球星的球隊，領導者必須懂得找人、找錢、找資源。 三顧茅廬 聘一流教授來校 楊祖佑的方法很古典，就是「三顧茅廬」。 1997年，他邀請已在普林斯頓大學任教31年的物理學者大衛•葛羅斯（David Gross）加入，對方遲遲不答應。他飛去拜訪，花了一下午聽對方暢談辦學理念，並承諾準備一個優秀團隊，才獲得首肯。七年後，葛羅斯獲得諾貝爾物理獎。
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