別管組織圖了！大多數執行長都喜歡重整組織，認為這樣就能讓公司的戰力升級，結果卻效果不彰。其實，創造高績效的祕訣，根本不在結構上的調整，而必須聚焦在決策上。也就是說，應打造出能做出最快、最好決策的組織！
很多執行長以為，組織結構（組織圖上的方格與連線）是決定財務績效的主要因素。他們像將軍一樣，覺得自己的任務，就是把適當的軍隊部署在適當的地方，例如想追求創新，就盡可能規畫出最佳的結構，把資源導向創新發明。
從這種想法可以看出，為什麼執行長那麼喜歡做組織重整。其實，有近半數的執行長，在剛上任的兩年內，都會推動組織重整，有些甚至會一再推動重整。他們最直接的動機各不相同，有些是為了削減成本，有些是為了促進成長，有些是想革新文化，有些是為了改變策略焦點。無論具體細節是什麼，組織重整幾乎都是為了改善績效，而大改組織架構。
儘管組織重整時常大張旗鼓，但多數結果都不如預期。最近，貝恩管理顧問公司（Bain & Company）針對2000到2006年間57個組織重整案例進行研究，結果發現，在績效上有實質進步的組織不到三分之一。大多數重整都毫無效果，有些甚至減損了價值。例如，克萊斯勒（Chrysler）在宣告破產、最後由飛雅特（Fiat）收購前的三年內，做了三次組織重整。每次重整，管理高層都宣稱，公司將朝新的獲利大道邁進，但每次績效都毫無起色。
好組織催生好決策
我們認為這種失敗，是因為大家對架構與績效間的關聯，有很大的誤解。一般普遍認為，績效是由資源的性質、規模、配置來決定的，但這些因素雖然重要，卻不是唯一的關鍵。軍隊的成敗，不僅取決於實際的戰鬥力，更與軍官與士兵在現場的決策品質與執行效果有關。同樣地，企業的組織架構，必須要能幫組織更快做出比競爭對手更好的決策，唯有如此，才能改善績效。如果公司策略的首要任務是變得更創新，組織重整的挑戰，就是讓組織的結構可以協助領導人，做出可激發更多創新發明的決策。
對大多數公司來說，這必須重新思考他們組織重整的方法。結構改變不再是從分析優勢、劣勢、機會和威脅開始，而是從我們所謂的「決策查核」（decision audit）開始。查核的目的，是要了解攸關公司策略成敗的那一組決策，並判斷應該由哪個組織層級擬定和執行這些決策，以創造最高的價值。如果組織架構可以配合決策，組織就會運作得更好，績效就能改善。
決定績效好壞的是...
組織架構並非決定績效的唯一因素。在有些情況下，它甚至不是特別重要的因素，因此，若為了達到特定策略目標而改變公司架構，有時候可能適得其反，導致問題惡化，無助於問題的解決。例如，追求創新的公司，可能會努力不斷收集更多的創意想法，結果太多人參與，反而減緩了決策速度，有礙創新。...【閱讀全文】 |
