績效引擎（performance engine）

　　創新計畫要落實，雙方必須化解敵意，攜手合作，這裡的雙方指的是負責創新的特別小組，以及負責維持日常運作表現卓越的單位，也就是所謂的「績效引擎」。當然，那樣的合作乍看似乎不可能，但放棄嘗試合作，就是放棄創新。幾乎所有的創新計畫，都是直接運用公司現有的資源與專業知識，包括品牌、顧客關係、製造能力、技術專業等。所以，當大企業要求某個小組獨立創新時，公司不僅是在重複做已有的東西，也放棄了它和小型靈活對手相比的主要優勢：龐大的資產基礎。

文章出處：創新的戰爭與和平

群眾的智慧（The wisdom of crowds）

　　麥納馬拉倡導由中央決策，當年的典型做法就是如此。他曾告訴為他作傳的黛博拉．夏普利說：「我一貫認為，問題愈重要，就該讓愈少人參與決策，」現在，人們對少數精英專業才能的信心已降低，因為人們已更能看出，在什麼情況下，多數人懂得的比少數人還多。奇異公司（GE）傳奇性的合力促進計畫（Work-Out Program），只是一個實例，呈現多數人廣泛參與的威力，也顯示組織若能促使員工更加投入，就能汲取他們的知識。

文章出處：領導力演化史

乘數效應（multiplier effect）

　　為了達成突破性的改變，捐助者需要一種乘數效應，為所投資的每一塊錢，提供值好幾塊錢影響力的方法。簡單說，他們需要發展一種投資模式。因此，捐助者必須明白兩個基本領域：首先是，哪些革新方式可帶來突破性的成果，比方說，擴增影響力大的非營利組織規模，或是改變政府的公共政策；其次，他們支援上述革新的最佳方式是什麼，例如透過自己扮演的角色、投入的資源，或是發展出來的人脈關係。投資於營利事業者要清楚知道，如何幫企業將有潛力的點子變成繁榮的事業，同樣地，社會議題投資者也必須有清晰的概念，知道如何促進大規模的改變。

文章出處： 讓財力成為公益後盾

破壞式創新（Disruptive innovation）

　　哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）的研究顯示，既有公司往往因管理良好而失敗，因為他們只注重眼前的主要顧客，而忽視周邊市場的潛在顧客。不過，原本不看好的顧客區塊成長後，這些顧客可能取代了原先的主要顧客。光是強調效率還不夠；重點應放在創新上，並且大手筆投資創新，即使並不確知這樣做的收益如何。

文章出處：領導力演化史

　　麥基1977年在一家素食合作公社負責食物採買，接著踏上了創辦天食超市之路。身為一個指標性品牌，天食超市主導了美國的天然食品零售業。他提到公司高階主管如何運作（透過協商共識而形成決策）、他的「永續海鮮計畫」，以及他所謂的「有自覺的資本主義」。...【閱讀全文】

　　穆卡伊從2001年就任全錄公司執行長時，董事會就開始討論她的接班人選。回顧這段遴選和養成接班人的漫長過程，她認為，即使大家覺得還不方便開口討論這種問題，還是應該要提早著手，才能讓候選人有充分時間承擔各種責任，以發展必要的能力，以及讓董事會認識和了解他們。她認為最理想的做法，是培養出一個非常強勁的人選，以及一些在必要時隨時能上陣的附帶人選。...【閱讀全文】