「人才是企業最重要的資產」這句話大家耳熟能詳，然而，在實際在組織運作中，人才是否真的被當成重要資產對待，值得深入探討。我們若從過去企業管理人才的模式而言，大致依其管理重點、功能定位及發展歷程可區分成以下5個階段：
企業理「才」五歷程
一、人力管理
從組織草創初期，最在意的是人力是否充足。雖然在此時期的組織人員並不多，但針對每天的工作是否都能夠順利如期完成便是管理重點，所以人力的運用非常有彈性，往往一人身兼數職，任務也未必有明確的劃分，而人手不足時便經常以加班因應。在這階段的人員管理功能則以出勤管控、薪資與獎金發放為主要工作，所以大部份都由會計兼任居多。
二、人事管理
當組織逐漸茁壯之後，人力陸續擴充，這時候便開始有組織架構的雛型。為達到專業分工的考量，組織便會成立業務、財務(或管理、行政)、生產(或服務)及研發部門，而大部份的組織都一定會有財務單位，至於其它功能單位則會隨著組織業務定位導向而有所增減，但此時人資功能都還不會成為「單位」，頂多有１∼２位專人負責且多隸屬財務部門。此時的人員管理功能除了先前的工作之外，開始會訂定一些與人員管理有關的辦法，例如：員工手冊或員工守則，內容大致包括差勤、請假、敘薪、獎懲或離職等，但未必完整或齊全。
三、人才管理
當組織發展站穩腳步後，組織人力規模便可能會突破百人大關，這時則會意識到人員明顯增加，針對組織運作的許多想法或價值觀未必容易有共識，所以組織開始會重視人資功能，而此時負責人資工作的人員也大概會有３∼５人。因此便會設置專責單位，並且可能會將總務、行政等工作從原本財務部門抽離出來併入人資部門。在這個階段的人資工作會增加訓練發展、招募徵選、員工福利或升遷考核等任務，使得企業開始具備人力資源的系統運作架構，包括選才、用才、育才及留才四大構面都有一定程度的投入及管理，不過除了用才構面的管理較完善之外，其它構面仍普遍略顯不足或欠缺整合運作，例如：人員晉升不見得會考量訓練完備程度或可作為留才的手段，或許只要年資足夠或主管認為表現良好就可拔擢。
四、人力資源管理
當組織邁入發展期之後，便會快速擴張，除了一般人力需求激增之外，更需要有大量的優秀人才投入各項重點任務或擔任主管職務。在這個階段組織人數可能會倍數成長，許多人力資源工作過去也許只要一個人便能勝任，但是隨著員工人數的增加，許多工作量也相對提高。
另外，過去雖已有許多不錯的人力資源管理措施基礎，但也累積諸多經驗而更趨齊備完善，工作也日趨複雜多元，所以在原有人資部門的人力已無法透過加班等方式因應，便只得增加人力以因應這些工作負荷，甚至會將人資業務更朝向專業化及組織化，將薪資任用、訓練發展及員工關係等各自獨立為二或三級單位，使人資功能更趨完善及健全，而許多人資制度設計也會考量相互之間的關連與整合，由以往的「點」狀運作進化至「線」或「網」狀規劃，使組織之中的人才真正被視為企業經營的重要「資源」。
不過在這階段雖然已經會考量人員的未來發展而採取許多相關措施，但人資功能還是只被視為重要的後勤支援單位，即使服務提供完善，仍然是因應各單位需要而採取行動，比較是屬於被動角色。
五、策略性人力資源管理
組織經過一段時間的努力經營後，便開始進入成熟期，組織規模可能會突破千人或據點分布各個地方。過去許多組織進行策略規劃或召開重大會議時，人資部門通常是扮演行政支援角色，負責整個會議籌備及辦理事項，頂多是有決議事項需要人資部門協助時，才會進行後續管理活動。
不過這樣的角色定位可能要改變了，因為在這個階段的組織運作所面臨的重大問題幾乎都會與優秀人才是否能夠取得或是否足夠有關連，因此在整個策略活動的展開過程，人資部門便應該積極扮演資訊蒐集及分析角色，於適當時機提供專業建議或資訊，以利各單位進行決策。而在策略展開初期，人資單位也可依據各單位未來即將展開的各項策略活動提前規劃或採取相關措施來協助各單位策略目標的達成。所以這個階段的人資功能已變成組織的策略性單位，而原本「線」或「網」狀規劃也演進成「面」狀布局。
上述5個階段並不見得是因為受到組織人數規模成長情形才會發生演進，較重要的是組織對於人力資源功能的角色定位與管理重點認知如果具備形成要件，則即使是小型企業也可以跨入策略性人力資源管理階段。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年9月號，非經同意不得轉載、刊登】
