從量化轉為質化之爭

Groupon 主要的方法就是透過所設計的商業模式來讓Groupon 成為一個三方的交易平台，不同於一般的合購模式，Groupon 採取與各家廠商合作，當推出的產品人數到達門檻後，消費者便可以原價的5 折或6 折來購買。

一旦訂單成交後，Groupon 便會向合作廠商收取上架的成交費。對於些合作廠商來說，雖然提供低價產品給顧客，又被收取了上架成交費，卻能透過這樣的方式來提升知名度，合作廠商非常踴躍。而Groupon 也不急著要將所有產品一口氣全部推出給消費者，反而是設計出更多的促銷活動來吸引消費者，例如：每日1 折產品或依照各個不同區域來推銷產品等，藉由限量、精品的銷售方式來吸引網友，除了可以讓消費者在討論產品訊息與呼朋引伴外，更能大幅增加Groupon 所提供的產品是「俗又大碗」的聯想。

而除了跟地區性的廠商有合作外，Groupon 更將觸角延伸至知名品牌上，例如：2010 年就與知名的服飾品牌Gap 合作，透過這樣的活動來嘗試使用全國性的活動，Gap看上的就是Groupon 能提供快速聚集人氣，充分利用口碑行銷(Word of Mouth) 迅速將親朋好友「一網打盡」。Groupon 更善用臉書(Facebook) 與推特(Twitter) 等社群媒體來大量傳播產品的訊息。大量的曝光也會讓消費者也接著讓訊息透過社群網站來散佈，讓Groupon整體的滲透率大幅提升。

KISS 網頁設計招人氣

在許多網路商城中，不人性化的操作方式經常招致網友的不滿。在消費者難以搜尋產品與進行付款下，很容易降低消費者的購物衝動。網頁設計上有一個簡單的KISS 法則可以遵守，那就是「Keep it stupid simple」讓整體頁面看起來簡單易懂是購物網站設計時的準則之一，但往往因為廠商想要放的產品數目與與行銷活動過於龐大，因此整體網站也逐漸變的越來越複雜。然而，Groupon 的網頁裡可以看到明確的產品敘述，透過地區別的選擇，則可以讓消費者能夠容易的找到自己所屬的區域，今日所提供的產品。

而除了這樣的區分外，Groupon現在也提供了限時搶購的活動，在網頁上若是有新活動，便會主動跳出紅色小圖示讓消費者注意，而單一產品的銷售訊息可以輕易的傳送給自己的親朋好友們前往購買，也促使了Groupon 能夠快速的茁壯。

當團購網站平台的商業模式已經逐漸被其他同業模仿時，Groupon 也針對自家的網站功能做更多的調整，例如：啟用個人化功能，讓消費者在其他地區遊玩時也可以在當地享受優惠的服務，並且能夠不定時接受到新的折扣訊息，這些功能都需要建立在Groupon 的黏著度。

不僅賣產品更賣服務

對於一個團購服務的平台，要如何找到願意提供產品的廠商是重要關鍵，與一般的團購網站不同，Groupon 在找尋合作廠商時，主要以「服務」為主，也就是與搭配的廠商都是以服務提供者為主。由於對於服務提供的廠商來說，若是在冷門時段沒有消費者使用服務，還是會持續的付出營業成本，而如果能夠在這些時段以低價的優惠提供給消費者，是可以彌補這些原先無法收回的營業成本。加上與Groupon 合作不僅僅是降低營業成本的支出，另外在提升店家名氣上也有不小的幫助，更重要的是廠商可以依照購買團購的消費者來作市場分析，藉以了解是哪些消費者為使用此服務的主要族群，來幫自己的企業做一個立即診斷，調整目前的經營方向來更切合消費者的需求。在以上幾項優點的比較下，提供優惠價格給消費者與Groupon 抽取30％左右的成交費所造成的損失遠低於上述提到的優點，因此廠商都樂意與Groupon 合作。

對Groupon 來說，以服務來當作團購商品最大的優勢在於減少了消費者在線上的交易成本(Transaction cost)，相較於實體產品要考慮的運費與產品配送，Groupon 僅需要將購買服務的消費者清單轉交給服務廠商即可成功的配送產品給消費者，如此的做法是可以大幅的降低與消費者可能會有的交易糾紛與成本支出。

三方得利的商業模式

Groupon 的成功除了掌握無窮潛力的網路市場外，率先建立起團購網站的商業模式也是讓Groupon 能夠有亮麗成績的原因之一，首先進入新市場的企業是很有機會透過自己的商業模式來建立起營運標準，為的就是讓其他對手只能透過仿效的方式來加入競爭，而這樣的競爭也只是受制於市場先進者的經營模式。

另外在產品的推出與銷售上，各地區透過一天一項產品的推銷與行銷推廣後，反而更能夠聚集網路上消費者的人氣，使話題持續關注在單一產品上，再透過心理學的「單純曝光效應」，藉以激起消費者的購買欲望。嚴格來說，Groupon 的商業模式，其實不是全新的構想，而是向傳統的電視台經營學習，電視台主要的收入來源就是依靠企業的廣告支出，而廣告費用的高低就必須要靠電視台節目的收視率高低，收視率又必須要牽扯到節目的製作品質，這與Groupon、服務廠商與消費者三方的相處方式相當類似，服務廠商願意支付成交費也是需要Groupon 能夠聚集足夠的人氣才行，而Groupon 就透過每日一商品方式來聚集人氣，而提供的商品都是以半價的方式來提供給消費者。從這經營模式就可以看的出來，在網路市場上是可以從過往的經驗中找到合適的商業模式進而切入市場，就像Google 基本上的商業模式也是遵循著傳統媒體業的操作，透過免費使用Google 的功能來增加顧客的轉換成本，讓消費者繼續使用Google 的產品，也就更有機會接觸到企業所散佈的廣告訊息。

對於想要在網路市場中有所收獲的人來說，Groupon 與Google 的案例可以看到，不一定要直接對最終消費者獲利，而是掌握這些最終消費者的動向與資料就很有可能會有持續獲利與成長的機會存在。Groupon 的獨到之處在於善用網路聚集的力量，透過單一產品的推廣讓討論能量能夠集中，相對於其他的電子商城將一大堆產品撒在網站上的模式來說相差甚遠，若是能夠專注於少樣產品並能夠提高產品的品質時，既使是再少的產品也能夠創造出極高的人氣。如同邁克• 波特(Michael Porter) 所說的集中策略一樣，在公司所欲進入的市場當中找到可切入的利基點便積極的開發拓展，這對公司的經營上也能夠節省經營的成本，也能夠迅速的得知目前的方向是否有需要修正的必要。很顯然，Groupon 參透箇中道理。

1.76％的網路使用者電腦都有安裝。這個用戶數是台灣總人口的10 倍以上。

2.55.6％ smart phone 市場佔有率。

2011 年3 月，奇虎360 在美國紐約證交所上市，到3 月底其市值達32.4 億美元。但這樣一個崛起只花了6 年，期間諸多創投基金抱著大把現金要入股，到底是什麼因素，讓這家公司有這麼大的吸引力？

制服流氓軟體一戰成名

奇虎360 創立於2005 年6 月，該公司創辦人周鴻禕原為「3721」這個網路實名販售網站，而後被雅虎併購，隔年他更成為雅虎的中國區總裁，但再隔年其又閃電辭職，創立現在的奇虎360。早期的奇虎，將自身定位為「搜尋服務」提供者，走的是和百度一樣的路線。

當時正是WEB2.0 理念剛興起的時代，在中國網路環境各式各樣的服務中，充斥著各樣未告知或未經使用者同意，就偷偷的安裝在用戶電腦中的「流氓軟體」，他看到了這個機會，正式推出奠定奇虎今日領導地位的產品「360 安全衛士」，這個產品以清除流氓軟體為訴求，和其他防毒軟體作區隔，更以免費的模式，快速擴張奇虎的網路版圖。

2010 與2011 年奇虎快速擴張的起飛期，站在龐大用戶基礎上，奇虎推出了諸多新措施，有了自己的瀏覽器、發展網頁遊戲、建構團購平台，而也因為其快速擴張，引發了著名的「奇虎360 與騰訊QQ 爭鬥事件」。此事件中，奇虎槓上了中國最大的即時通訊軟體公司，兩者以各自的用戶為武器，展開軟體相互排斥的鬥爭，最終以中國政府介入收場，而由此也看出了奇虎的力量，已經正式威脅到中國的網路領導廠商。目前，這家公司，還在網路世界中寫著它的傳奇。

堅實技術團隊

奇虎的發展，一路從3721 到雅虎中國，再到自立門戶，外界的焦點只看到創辦人的快速轉換，卻忽略了其背後的技術實力。這3個網站的轉換，所涉及的技術都在不同領域，而周鴻禕的每一次轉換，都帶著一批具有實力的工作人員。根據大陸媒體報導，奇虎創業團隊中有1 百多人來自3721 和雅虎中國，占當時雅虎中國員工總數的3 分之2。換句話說，原雅虎中國有一半以上員工跟隨他到奇虎。這樣的跟隨，除了外資情結之外，也代表員工都相信周鴻禕能給他們的未來，也認同他在網路領域的發展態度。奇虎每每轉換領域之後，都能在該領域快速崛起，很大一部分是歸功於這些具備專業背景的員工。

抓準市場需求時機

奇虎的明星產品「360安全衛士」的出現，是中國這個特殊的網路發展歷程的產物。中國網路使用者在早期有種錯誤認知，認為所有網路上的服務都應該是免費的，導致於網路服務提供者，不得不從消費者之外的管道來獲利。

漸漸的，廠商開始覬覦「消費者所能提供的最大價值」，各種強迫式廣告、特殊木馬軟體，隨著網路服務進入使用者的電腦，試圖把他們的使用者當商品販售給其他企業，處於技術弱勢的使用者對此毫無反抗能力。周鴻禕看到了這個缺口，又看到外國防毒軟體在當時對這一塊的相對技術空白，舉著「使用者維權」大旗，很快的進入消費者心中。

藉著這種對在地文化與使用者需求的了解，他在奇虎，完成了在雅虎時期所完成不了的事情。他曾經說道：「如果不虛心，不能重新把自己當成一個創業者，每天工作10 幾個小時，親自到第一線去了解客戶需求，那很可能就會被時代淘汰」，對於市場與使用者的緊密跟隨，是所有網路創業成功者的共通點。

堅持使用者利益

當奇虎360 在市場上已經占有龐大使用者份額時，很多人都在臆測著這家公司的商務獲利模式，當時最普遍的做法就是「置入廣告」的獲利模式。但周鴻禕卻不認同，他說：「拒絕廣告模式是必須的，有些同樣做用戶端的互聯網公司，在盈利與投資人的壓力下開始做彈出視窗的廣告，我覺得都是藉口。作為CEO要有自己的判斷，要擋得住誘惑和壓力。比如做彈出視窗廣告肯定能掙到錢，但對用戶會有傷害，可能造成用戶的流失。過早去考慮營收或盈利，反而有點兒像慢性自殺。」由他的話中，我們可以得知在其經營理念中，使用者所處的崇高位置。更重要的是，他不急於把龐大的用戶群換成利潤，而是思考如何提供對使用者更有價值的服務，最近奇虎所推出的服務，也是在這個思維展開，奇虎的利益建構在使用者利益最大化的基礎上。

網路經營的成敗既是站在使用者的「量」上，那對使用者的了解、貼近，自然不可或缺。這樣的一個思維也同樣適用於非網路企業；多少企業信誓旦旦的說自己是客戶至上，又有多少企業把服務客戶放在企業的使命願景中；但實際上關心的是使用者與自身企業產品服務有所聯結的部份感受。當然，要是能把這一點確實做到，也已經是一件了不起的事情，但奇虎在這一點上面告訴我們，還可以做的更好一點。

奇虎的崛起，是看到了當初網路使用者因為「技術」的不對等，而被網路服務提供者侵佔了部份其網路使用的「自由意志」，他不只以免費來回應需求，更是在獲利模式不清楚的狀況下，來做這件「他認為對的事情」，這樣的意志，獲得了使用者快速且大量的認同，甚至延伸到後期，他拒絕在他所提供的服務上外加廣告這樣的策略。雖然在後期奇虎與訊騰兩家企業的大戰中，使用者成了彼此的武器，或是人質，但奇虎為使用者捍衛權利的精神，是我們達到客戶滿意之後可以思考的下一步。

經營者的自省與快速調整

網路是一個倍速發展的產業，實體產業的經營環境，也因為資訊交換的快速，速度也變得越來越快，在這樣的環境下，經營者的挑戰也日益嚴峻。他要有所堅持，在多變的環境中不為所惑的堅持自己的信念；他要能快速反應，靈活的採取各種手段來適應多變的環境。

在奇虎，我們可以看到周鴻禕有著對經營事業理念的堅持，他不輕易妥協，果斷的脫離雅虎中國；另一方面我們也可以看到他對事業主體的快速轉變。一般有著堅持理念經營者的問題，也在於他們不容易認錯，這些人常常認為自己所走的方向，所要開發的產品是對的，然後無怨無悔的走下去，當其過度的堅持，從信念擴散的所經營的事業體，便失去了對環境的客觀判斷。

周鴻禕在接受訪談時曾經提到，從3271到雅虎到奇虎360，每一次的轉變，他都自我反省，除了他所堅持的信念外，在方法上、在產品上、在團隊帶領、在使用者理解上，他自己是不是做錯了什麼？他認為自己其實不是一個技術開發者，他是一個創新者，一直在觀察市場；觀察使用者，他每天要工作10 多個小時，而大部分的時間是在思考與觀察。這種時時刻刻反省，害怕錯誤的態度，是當下經

營者面對快速變動環境的最佳對應心法，因為你害怕，所以你會去確認；因為你充滿疑問，所以你會常常去驗證，無形中，經營者與現實環境的距離將會更加接近，再把這樣的思維，對應到管理手法上，就可以確保企業是一個與時俱進的組織。

品牌意識與使用者的連結

中國是一個網路相對封閉的地區，但是，它會以自我的形式，滿足網路使用者的需求，世界有YouTube 影音平台，中國就有土豆網；世界有MSN，中國就有QQ；世界有Google，中國就有百度。強大的政治機器運作下，民族意識變成一種品牌意識，在龐大的人口基數下，支撐起一股不可漠視的網路勢力，雖然很多中國原生的網路內容很粗糙，卻可以獲得大多數網民的支持，因為這些原生內容就是來自於市井小民之間，它就像中國人民的當下生活。 這些服務或內容，被打上「中國製造」的標籤，而網民也引以為榮，就像在中國大部分的網民會說「你百度了沒?」，而不是「你Google 了沒?」。

這個發展態勢的重點，在於其所提供的服務或產品，讓大陸網民有很高的認同感，而且認知到「這是對中國使用者的特別服務」，例如：在傳統各大節日，或中國重要節日所推出的特別服務或內容、只對中國境內提供的免費MP3 搜尋服務，這些做法把很多品牌提升到「民族品牌」的地位，而當這些民族品牌在國外掛牌上市，又是另一個代表中國的驕傲，這樣的情結，把使用者與品牌緊密的連結在一起，因為它們透過生活，透過思想，成為一種共同體。

台灣亦有不少國際品牌，也許也應考慮自身有哪些理由，讓這一塊土地的人對你更加認同，是更好的服務，更優惠的價格，還是台灣獨享的某些措施。或許台灣市場太小，還不值得跨國企業如此投資，那當企業要進入大陸市場時，也該多借鏡如奇虎360 等中國原生企業的成功模式。