但經營農場可不只是動動滑鼠或按按鍵盤就能播撒種子、抓蟲澆水或收成，用iPad巡視田地、以衛星定位管理栽培產地也並非不可思議的未來想像，傳統經驗結合科技管理，瓜瓜園宛如真實版的開心農場，以樸實又包容開放、鄉土味十足又積極前進國際的企業文化，吸引各類型的人才辛勤耕耘這一畝田。

鍾情地瓜 20 年不變

「對於賣地瓜這件事，我們都是半路出家，沒想到這一結緣，就是20 多年，始終沒有變心。」瓜瓜園總經理陳金柱回憶起20 多年前，從事電子業生產管理行銷的他和好友邱木城，同時也是新化鎮農會食用甘藷產銷班班長、瓜瓜園的創辦人之一投入地瓜買賣。原本只是單純的銷售地瓜鮮品為主，然而陳金柱和邱木城卻發現，因為地瓜的外型與品質不一，外型討喜的上級品雖銷售得不錯，但是比較不適合直接販賣的次級品必定乏人問津，地瓜農因此難以獲得應有利潤。

看見這樣的困境，使他們靈機一動，機緣之下與各農政單位共同輔導成立「新化鎮農會食用甘藷產銷班」及「產銷班加工站」，返鄉賣起了地瓜加工產品，更在1992 年正式以「瓜瓜園」為品牌名稱，隔年成立全國第一家以地瓜產品為主的專賣店，賦予地瓜系列產品新的生命。

從生鮮地瓜開始，到多樣化的地瓜加工產品，甚至將地瓜變薯條，引進當時的香雞城、頂呱呱等本土速食店，開拓地瓜的新吃法，陳金柱說，「其實麥當勞是我們靈感來源，地瓜如果能像馬鈴薯一樣削皮油炸，就是台灣獨有的地瓜薯條，還能解決存貨問題，後來更發現地瓜薯條的利潤比鮮銷地瓜更高。」就這樣，隨著當年香雞城計畫展店5 百家，瓜瓜園成為其地瓜薯條唯一供應商，並不斷開發各種地瓜相關產品，如今瓜瓜園的地瓜產品琳琅滿目，地瓜酥、地瓜冰、地瓜蜜餞等，甚至開發出地瓜茶、地瓜酒等附加價值更高的產品。

陳金柱強調，瓜瓜園品牌創立之際，他們就曾經思考要專賣一樣東西，或者開展更寬廣的產品線？最後將瓜瓜園定位為以地瓜為主軸的多樣化產品專賣店，並結合鄉土特產特色，建立「瓜瓜園就等於地瓜」的品牌印象。

翻滾吧！蕃薯 根留台灣行銷國際

在養生、排毒、保健觀念風行之下，加上有研究指出，地瓜是抗腫瘤的前十大食品之一，地瓜逐漸從窮人食物搖身變為養生聖品；更從台灣最傳統的田裡，翻滾躍升至現代通路。為了符合現代潮流，瓜瓜園持續開發原味、易保存又方便食用的地瓜產品，然而，2000 年推出就獲各界好評的冰烤蕃薯，陳金柱坦言是一個美麗的意外，冰烤蕃薯的前身，其實是「微波烤薯」。「傳統的想法是，地瓜就要熱熱的吃，不過這個產品在當時因為微波爐使用不盛行，賣得不好。可以說是個失敗的產品策略。」不過，瓜瓜園在參加世貿食品展的時候，為了吸引人潮、打商品知名度，決定在現場販賣微波烤蕃薯，沒想到因為人潮太多，產品微波加熱不及，工作人員只好直接將冰的地瓜切片販賣，結果口感出奇地好，大受歡迎。

「後來我們花了1 年左右的時間研發如何保存冰地瓜的甜度、香氣，正式推出獨家產品『冰烤蕃藷』。」顛覆傳統的思考方向，使地瓜從原先必須熱食的侷限中華麗翻滾，變成另一種商機。瓜瓜園也隨之在日本東京國際食品展、台北國際食品展發表新產品，外銷至日本市場，為進軍國際開啟一扇門。

為了因應越來越龐大的外銷需求，瓜瓜園也特地設計新的品牌LOGO，將原來本地行銷、鄉土情感濃厚的視覺，加上英文品牌名稱以及容易辨識的地瓜圖像。目前，瓜瓜園的冰烤蕃薯已經行銷香港、日本、加拿大、美澳等地，不過陳金柱特別強調，「無論如何進軍國際，我們都堅持根留台灣，使用台灣原產地的地瓜原料。」

產製儲銷一條龍 品質全年無休

瓜瓜園使用台灣原產的地瓜原料的堅持，其來有自，「產、製、儲、銷一條龍，是我們維持品質的秘訣，也是最佳優勢。」陳金柱說，瓜瓜園因為有計畫性產銷機制，不僅原料價格穩定、品質容易掌控，從需求去控制生產也可以保障農民收益，不再有產銷失衡、瓜賤傷農的情形出現。另外，產、製、儲、銷合一也利於瓜瓜園規劃地瓜原料的利用，「目標就是，讓每個地瓜都有人要！」陳金柱笑說，不同用途、製作不同產品的地瓜原料需求都不同，瓜瓜園就像在幫地瓜做生涯規劃，例如：外觀討喜、大小均勻的可以做熱食，冰烤蕃薯用的地瓜則不能太大，至於要製作成各種加工產品也有不同品種口感的考量。

對於品質的要求，讓瓜瓜園成功將「夯蕃薯」在全家便利商店上架，於全台1,300 門市供應現烤蕃薯，頭一年就賣出8 百萬條，變成同業難以複製的特色商品。陳金柱表示，因為夯蕃薯使用的地瓜都要經過前端的種苗標準化栽培管理、採收前後的雙重農藥殘留檢測、6 道品質檢查機制，以及讓地瓜熟成至最佳口感的專屬冷藏庫等供應鏈程序，以確保品質。此外，如何讓一年有4 個月不生產的地瓜，可以維持品質全年新鮮供貨，也是一大挑戰。「平均生產10 條蕃薯，只有2 條能夠供應給業者。」陳金柱說，瓜瓜園就是靠著產、製、儲、銷一條龍的規劃，才能完成兼顧品質與供貨量的艱困任務。穩定的品質與供應量，也讓國內連鎖大型超市如大潤發、家樂福，以及王品集團、台塑牛排、頂呱呱持續選用採購瓜瓜園的地瓜。

二代接班 地瓜新貴種田用iPad

「我相信農業還是可持續經營的產業，但必須要利用現代化管理提高效率，而要運用科技化管理農業，找到『人』還是首要。」陳金柱說，農業缺工、加工栽培的基礎人力不足的問題一直存在，因此瓜瓜園很早就開始導入「半自動化採收」，並努力突破、克服地瓜全自動化採收最大的困難點──地瓜怕受損。

幸而，瓜瓜園採購副理陳清源和研發部主管邱裕翔也跟隨他們的父親，協助導入科技化管理系統，並進行人才整合，從研發、品管、業務到行銷，各司其職又團隊合作，成為第一批返鄉學當農夫的「地瓜新貴」。

「大概沒人看的出來我以前是玩音樂的吧！」雖然邱裕翔求學時專攻「食品營養」，不過帶給他高科技雲端農場管理靈感的卻是音樂包容、不受拘束的思維，他笑咪咪地指著台南新化瓜瓜園總公司外的一片田地說，「你知道嗎？未來拿平板電腦也能管理農地。」因為瓜瓜園的契作農地從台中以南遍及各處，邱裕翔和專業農耕隊去看田地、挖地瓜檢驗時經常迷路，於是決定結合iPad 與GPS（衛星定位）發展「田間即時管理系統」。

「這套系統運用地政事務所的地籍編號，以及瓜瓜園累積多年的產地資訊與衛星定位功能，每塊田地的歷年溫度、雨量、肥料用量、產量等資訊都能一目瞭然！」邱裕翔興奮地說，系統不只把田間巡檢經驗變成可量化的指標，未來還能運用資料進行交叉分析，用科學化的管理彌補栽種農作物可能面對的不穩定性。

陳清源也補充說，田間即時管理系統讓他們對上千筆農地瞭若指掌，還能建立生產履歷，「產銷履歷可以協助我們了解農民，尤其是我們面對出口日本嚴格監督衛生條件、農藥殘留等是否符合標準時，可以將藥檢報告全部整合歸檔，用電腦取代人工比對，節省時間又降低錯誤率。」

有別於資深農友，第二代的科技農夫強調人才專業分工與科技的運用，將傳統農夫的多年經驗加上資訊化管理、企業化經營而更有效率，不用再看老天的臉色。

開心農場攬才 快樂更勝名銜薪酬

「很多人問，從來沒接觸過田間作業，怎麼做農夫。」邱裕翔說，他自己從來不是為了順應瓜瓜園的工作而來，而是希望貢獻自己的專長將這份工作變成心中的理想工作，並且延攬更多不同領域的年輕人才加入，「很多人為了好聽的頭銜去南科上班，薪水其實並沒有更高，工作也不快樂，甚至更多人覺得年終發的不好就趕快離開。」邱裕翔表示，薪水和年終絕對不是衡量工作的唯一標準，最重要的是從工作中獲得的滿足感，「我的一位同窗好友就因為喜歡到處拍照觀察，而進入瓜瓜園擔任田間的巡檢人員，每天騎著車到處巡視拍攝田地狀況，對他來說，工作獲得的滿足感比以前更大。」

未來，瓜瓜園還打算朝觀光農場邁進，「台灣人喜歡去國外打工度假、體驗田園生活，那麼為什麼台灣沒有企業可以提供這樣的機會呢？」邱裕翔說。

瓜瓜園從過去勞力密集產業，轉變為需要各種整合性人才，並用利用團隊合作、創意發想與科技管理創造更大的收益。用iPad 巡視田地、以衛星定位管理栽培地，這是過去無法想像的管理方式，也許沒有響亮的頭銜，或是光鮮體面的形象，但瓜瓜園給予員工一畝夢想的田地，勤於耕耘真實版的開心農場，自然滿載而歸。

【本文刊登於《能力雜誌》2013年1月號，非經同意不得轉載、刊登】

台塑集團的工會過去曾多次動員勞工北上爭取年終獎金即為一例。在2010 年6 月間曾動員到總公司抗議，要求補發0.1 個月年終獎金的差額，當時工會的訴求之一就是「爭取員工合理分配權」。顯然地，台塑的工會與勞工隨著近年來勞工權益意識的高漲，已經不再將年終獎金視為傳統雇主所認為的恩典與賞賜，而是勞工與資方在公司獲利後共同應該分享的利潤所得。

台塑為解決因年終獎金所產生的勞資爭議，遂將年終獎金予以制度化，以台塑、南亞、台化及塑化等4 家公司平均每股稅前盈餘(EPS) 作為年終獎金核發月數計算基礎，使員工及股東可共享企業經營成果。例如：當EPS 達到4.1 元，則發放4.5 個月本薪；而每增（減）0.25 元加（減）發0.15 個月本薪，上（下）限6(3) 個月本薪。台塑集團年終獎金的制度化將分配的規則更加透明化，將有助於勞資雙方之間的溝通協調，降低勞資爭議的發生頻率。

5 標準 獎酬設計不凸槌

一般而言，台灣企業的年終獎金類型可分為績效性與習俗性年終獎金。舉凡企業依據本身的獲利狀況多寡來決定員工的年終獎金屬於績效性年終獎金，而每年按照慣例，不論績效好壞，會發放固定月數（如1 到2 個月）的年終獎金。因此，年終獎金仍然屬薪資的一環，其給予的標準通常會依據下列數項因素：

1. 合法性(legality) ：合乎勞動法令或契約的規定來執行。勞動基準法第29 條有規定：「事業單位於營利事業終了結算，若有盈餘，除非繳納稅捐，彌補虧損及提列股息、公積外，對於全年工作並無過失的勞工，應分與獎金或分配紅利。」勞動基準法第10 條第2 款明定，年終獎金係屬非經常性給與，也非強制規定。若雇主年終未有盈餘時，可以不發給年終獎金。然而，年終獎金發放與否也需要以勞動契約而定。若勞動契約規定每年需發給勞工14 個月工資，並附記該2 個月是年終獎金，此時勞工即有權請求雇主給付年終獎金。

2. 獲利性(pro_tability)：年終獎金的發放通常會以公司獲利的程度來決定。例如：去年到今年，據人力銀行的調查，大約4 成多的勞工沒有領到年終獎金，部分原因應是歐債危機、美國金融問題等國際因素，使得台灣外銷型企業的營收受到影響，獲利不如以往，也可能因此降低發放年終獎金的能力與意願，據統計2013 年平均年終獎金約為1.11 個月。然而，近年來有少數民生消費性產業獲利頗佳，公司也很慷慨發放高額的年終獎金給員工，如根據報載，去年鼎王餐飲集團獲利不錯，店長可領到16.3 個月的年終獎金，主任有7.3 個月，而領班可領到6.5 個月。王品集團下的幾個品牌也有不錯的營收成長，在獎金與分紅方面也有比較高的發放。

3. 外部競爭性(external competitiveness)：依據同業一般年終獎金的水準來決定，以維持本身年終獎金的競爭力。

4. 個人貢獻(individual contributions)：員工個別獎金的額度會以各別績效表現、久任年資、出勤、獎懲狀況等因素來決定。

5. 互惠性(reciprocity)：秉持「禮尚往來」的互惠原則以建立良性勞雇關係。

在這段景氣不佳年頭裡，年終獎金普遍縮水的情況下，有公司發放較高的年終獎金確實羨煞不少人！以餐飲業連鎖品牌王品與瓦城泰式料理而言，據報導，年終獎金上看3到5 個月。其中王品衍生出10 多個品牌，面臨近年來景氣不佳的年頭，業績仍嚇嚇叫。筆者住家附近的石二鍋，每天高朋滿座，客人在騎樓下大排長龍的情景，幾乎每天都在上演。公司把員工當作伙伴，而非伙計，員工則會付出更多的心力，做好服務，帶來業績，符合「服務利潤鏈」(service pro_t chain)理論所強調的觀點：要獲利，就要讓顧客滿意與忠誠，而顧客的滿意與忠誠來自於員工的忠誠與投入。

沒有錢萬萬不能 但金錢不是萬能

吸引人才與留才不能光靠金錢性因子，如年終獎金。事實上，不少上班族過往的經驗是，拿完年終獎金後，仍然另謀他就，因此年終獎金有沒有達到留才的效果值得探討。近年來，景氣不佳使得許多公司年終獎金縮水，甚至有些上班族沒有年終獎金，那公司要靠什麼來激勵員工呢？要激勵人員，還有其他非金錢性的激勵因子可以考慮。任何一家企業的競爭力是來自於綜合性報酬制度(total reward system) 的整合效果，包含金錢性(monetary)與非金錢性(non-monetary) 的兩種報酬的相輔相成。

年終獎金只是金錢性報酬的一小部份，要單靠它來達到激勵員工，甚至提高組織績效的目的，恐怕有所不足，甚至還會帶來一些負面的影響。美國學者Arielyetal (2005) 的研究顯示，績效獎金對需要使用機械性技能(mechanical skills) 的工作而言，績效獎金越多，績效表現越好。然而，對概念性技能(cognitive skills) 的工作而言，績效獎金越高，反而績效越差。其原因可能是，對概念性技能的工作者（如研發人員，知識工作者等），過度強調績效獎金，使其只注重外在報酬(extrinsic rewards)，窄化其目光以及降低其內在動機(intrinsic motivation)。如果這些工作者養成了只看錢才做事的態度後，當沒有績效獎金時，其工作的動機大大降低，反而不利於研發創新。

因此，生涯專家Dan Pink 觀察到創意密集型的公司有3 種激勵因素更為重要，也更為有效，包括自主性(autonomy)、精熟(mastery) 以及目的性(purpose)；自主性讓人有當家作主的感覺，精熟使人不斷學習成長，而目的性產生工作的意義感。以上所提到的自主性、精熟以及目的性都是屬於綜合性報酬制度中的非金錢的部分。除此之外，還有很多非金錢的報酬，財務性成本不高，且能達到長久有效的激勵效果。

企業發年終獎金，除了慰勞員工一年來的辛勤，也希望能夠達到留才與激勵的效果。但富比世作家Mike Myatt 最近的研究指出優秀員工離職有10 個原因，分別為：無法激發熱情、工作缺乏挑戰性、無法發揮創意、技能無法提升、沒有表達意見的空間、不受重視、主管領導能力不佳、不被肯定、工作職責無法擴大、以及主管不信守承諾。

從這研究中，我們看到金錢的因素往往不是優秀員工離職的主因。甚至，最近筆者在跟一家國內知名的文創產業品牌的執行長訪談，得知有一位在一家薪資較高的公司工作，但工作並不愉快的高階主管，願意到他的公司來工作，雖然薪資低一些，但工作氣氛好。往往老闆總認為員工最重要的激勵因子是薪資，福利與工作保障，但《領導藝術家》這本書的作者，威廉柯漢調查數十萬名員工所得到的結果是，員工心目中最重要的激勵因子排序：1. 受到主管尊重；2. 工作有興趣；3. 做好工作會受肯定；4. 有機會培養技能；5. 主管樂意聽從我的改革意見；6. 有機會發揮創建見；7. 主管注意我的工作成果；8. 上級有能力；9. 工作有挑戰性；10. 上下意見充分溝通；11. 工作有保障；12. 待遇優厚；13. 福利好。

難道這只是美國的情境嗎？在台灣也有類似的研究結果，根據104 人力銀行過去的調查，71％的上班族表示，願意為「欣賞我、重用我」的主管賣命工作。其次，員工重視主管本身是否具有「高智慧、有遠見」與「專業能力強」。而「不尊重人的主管，是讓部屬最無法忍受，甚至萌生去意」的首要因素。另外，「沒有肩膀擔當」與「打壓部屬」的主管是最令人討厭一起共事的對象。

曾經拿出1 億美元分紅全體員工而名噪一時的金士頓科技創辦人杜紀川說過，如果一家公司過度強調bonus，它將會失去一些東西與工作文化。老闆不能只給獎金就說足夠了，而必須關懷(care) 員工每天的工作與生活情況，才能受到員工的認同。

心理有擁有感 強化員工歸屬

星巴克執行長霍華． 舒茲(Howard Schultz ) 強調打造品牌，先需讓員工在公司裡有歸屬感，他說：「除非咖啡師傅先對公司有歸屬感，否則他們根本不想與顧客建立關係。我指的員工歸屬感，不只是提供具有競爭力的薪水和福利就能產生。這種向心力來自於各級主管把我們的原則落實在每天的決策、與員工的互動和他們創造的獨特經驗上。」

這些實務經理的作法，與管理學研究上所得到的結果是一致性的。Masterson and Stamper(2003) 整理許多實證研究，顯示員工感受到自己是組織的一份子，是因為有歸屬感、受到關懷，以及需求被滿足。而歸屬感來自於心理擁有感、組織認同與被視為是局內人(perceived insider status)， 3 者間有存在著關連性，這些感覺跟主管的對待方式也有很大的關係。而Chi and Han (2008) 的研究顯示，員工參與利潤分享、組織決策與資訊分享，會產生分配與程序正義感，進而產生心理擁有感。Han 等(2010) 研究則顯示，心理擁有感會使員工產生組織認同，進而願意付出更多的心力於工作上（如組織公民行為），提升工作績效。

固然金錢性獎酬（如年終獎金）是員工所想要的，但光靠金錢不足以成事，尤其是在不景氣的時代，如何更有效地激勵員工，需要透過更多非金錢性的激勵因子。

【本文刊登於《能力雜誌》2013年1月號，非經同意不得轉載、刊登】