服務業靠「人」在傳遞著品牌價值,而人與人之間互動的溫度,更是科技設備不易替代的價值。尤其是強調價值的品牌,如星巴克與麥當勞,試想如果都換成科技設備來服務,少了人的溫度,還有歡樂與第三空間嗎?
企業為了成本與風險管理,逐漸以科技設備來降低人的「數量」,但人的「質量」卻需要不斷地提升。讓人的價值,發揮在思考、規劃、決策、互動與建立系統等,以不斷的創造客戶在意的價值。
連鎖型態的經營,多數都是商業服務業,而服務業的核心就在「人」。連鎖品牌要有競爭力,最基本的就是團隊要有競爭力。小型連鎖品牌的團隊,跟著老闆走。大型超商的團隊,就要跟著系統與SOP走。團隊成員依循著SOP的標準,演繹出品牌文化與價值觀,更把價值呈現在客戶的體驗感受上。
連鎖品牌團隊內部成員間的溝通,或連鎖企業內部的直營店、加盟店、區督導與總部間的有效溝通與協調,往往是個大挑戰。不少中小型連鎖品牌,靠的是企業組織習慣與慣例的口頭溝通。缺乏完整的會議、報表與資訊的系統化溝通,而影響團隊整合的戰鬥力。
門市的團隊
連鎖品牌的營收主力,多數都在實體門市中。所以團隊成員不只要會「筆」來規劃分析,還是能夠拿「刀」去第一線門市直接面對客戶做銷售與服務。門市 要能扛業績目標且提供優質服務。也要能彈性因應現場可能發生的意外狀況,並針對外環境變化,在分析與判斷後,回饋有價資訊給總部。
總部的後勤與幕僚,是間接支援前線的夥伴,需要以下四種管理功能的落實。首先是管理制度,提供管人與管理要依循的準則與規定。其次是資訊系統,這是企業的神經網絡,要能有效傳遞整合前線與後勤間的營運資訊。而財報管理,就是營運活動的結果計算與檢討依據。最後是溝通協調,營運中比較不變的部分,可以靠靠管理。但屬於變數的部分,就要靠彼此協調。
千萬不要因為管理而管理。公司還不大時,重點是如何協助第一線達成公司目標,別把公司制度搞得龐大又僵化。只要在原則重於規定,文化大於制度,領導大於管理與關鍵大於全部,這四個準則下,就可以讓制度簡化許多。
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