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一本筆記，校準員工的工作重心！改良式OKR目標管理法，把力氣花在最重要的事
「Google 的 OKR 管理法是給聰明人自我管理使用的。」希望種子國際企管顧問創辦人林明樟，一語點破他對於目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results）的看法。他指出，這種讓所有員工自行訂定目標、管理進度的方法有個前提，「你的員工必須是一群能力極強、態度主動積極的人。」
林明樟直言，多數人的能力沒有比 Google 的工作者來得傑出、也不一定能在工作領域裡擁有自己決定發展目標的權限，因此台灣企業的管理者，若想直接挪用 OKR 到自己的組織裡管理員工，勢必會產生諸多窒礙、最終導致模式失靈。
為使 OKR 更「接地氣」，自 2017 年 8 月開始，他在自己的組織裡實驗、改良、運作，至今在人力僅增加 50% 的狀況下，效率提升 50%、業績增加 3 倍。
個人目標設定，須與公司發展策略結合
為何會想要改良 OKR 並且加以使用呢？林明樟指出，過去組織內也曾運用 KPI 制度（Key Performance Indicators）管理員工，最後發現「 所有人只關心自己的工作成果，卻忘記組織的共同目標 」，員工在各個山頭努力，反而無法提升公司整體效率。
而在原本的方式中，「目標」（objectives）交給員工自由訂定，但他為更聚焦，明確定義：「每個目標必須與提升營收、使用者或口碑相關。」並以該定義檢視員工訂定的目標，強制結合員工的工作目標與公司發展。
確認目標後，才能接續訂定「關鍵結果」（key results）。林明樟以舉辦課程為例，「假定目標是課程滿意度 100 分，那麼每個可能造成失誤的環節，都是我們的關鍵結果。」
林明樟展開學員從接觸活動、繳費、正式上課到課程結束的體驗路徑，改善學員心情低潮的節點，比如因教室地點偏遠，學員彼此相對陌生，心情相對低落，就會在這個節點想方法，提高學員滿意度。
針對上述環節產生的關鍵結果是，「縮短學員抵達教室的時間」，林明樟便派接駁車接送。在這個階段裡，員工可以自由提案，最後再以「導入的困難度、成本、改善程度」作為衡量標準，選出可行性最高的方案執行。
每日檢視產能，公平看待員工績效
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