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當金融海嘯逐漸退去，台灣走上了經濟發展的另一波起點，與此同時，不少老企業在歷經5、60年、兩代經營後，已展開新一波接班潮，新世代接班人逐漸嶄露頭角。這些口銜金湯匙、手持耀眼文憑的年輕臉孔，有著比他們父執輩更富裕的成長背景、更開闊的揮灑空間，他們既要挑戰「富不過三代」的魔咒，又要活出不同於上個世代的生命情調，他們不但已經成為歷史比自己年長、員工群龐大的企業領導人，也會是影響台灣未來20年經濟發展的重要人物，這些新世代接班人的言行面貌，值得好好認識。
九月十五日，長榮集團總裁張榮發的么子張國煒正式升任長榮航空首席副總經理，成為財經界最熱門的話題。二○○六年張國煒為了婚姻問題與父親決裂，直到去年才又返回集團工作，至今一年多的時間裡，先是擔任長榮航太協理、副總經理，如今又重回經營核心，這樁人事案，不但象徵張家父子長達四年的冷戰解凍，長期以來投資人最關切的長榮集團接班問題，也似乎終於獲得解套。
尋找接班人是所有企業永續經營始終必須面對的課題，長榮集團曲折的接班故事，不僅僅是市井茶餘閒話，也是投資市場始終關注的焦點；而這也顯示接班問題對一個企業是多大的議題。
台灣第二波企業接班潮來襲！ 六年級生開始扛重任
二○○八年的金融海嘯，引發全球經濟版圖大洗牌，也間接催化全球各大企業經營團隊的換血動作，最受矚目的，莫過於在去年一月正式接任豐田汽車社長的豐田家族第四代豐田章男。而在台灣，從一九四九年國民政府來台後，外省企業、本土企業的創辦人一同在戰後百廢待興的情況下扎根，他們的第二代在一九八○年代，陸續成為自家企業的新任領導人，掀起台灣企業第一波接班潮。代表人物包括遠東徐旭東、聯華苗豐強、永豐餘何壽川、國泰蔡宏圖、新光吳家四兄弟等。然而隨著這一批企業二代逐漸邁入中高年齡，第三代也屆而立之年，台灣第二波企業接班潮已陸續浮現。
根據本刊統計，近年在接班梯隊中已就位或準備中、年齡四十五歲以下的小老闆們，其領導統御或影響力所及的集團企業，合計市值超過八千億元（見附表）。這群新世代接班人以六年級生為主，少數為五年級後段班，他們的共同特色是成長於台灣經濟成長最輝煌的年代，讀的都是國際名校，很多人甚至在進入家族企業之前，居住在美國的時間比在台灣還長，英文說得比台語還溜。不同於他們的父執輩，還曾跟著第一代創業者經歷過篳路藍縷的路，他們沒做過黑手、全都含著金湯匙出生。
「嫡長子接班」不是唯一 交棒給老二、女兒 也能放心 相較於前一世代企業家擁有二房、三房妻子的情況屢見不鮮，這些新生代接班人的家庭結構相對單純許多，也更能獲得上一代的精心栽培。有些人從小就認同與生俱來的企業接班人使命，如擔任新紡、新產董事長的吳昕紘及永豐餘家用部總經理何奕達；但原來不在接班梯隊中，或不是接班梯隊頭號候選人，最後卻因緣際會、獲選接下經營重擔的例子，也較前一世代更多，透露出「嫡長子接班」似乎已不是家族企業傳承的必然邏輯。
除了長榮集團在幾次波折後，目前看來由排行最小的張國煒接班機率最高，大眾電腦也幾乎已確定在董事長簡明仁的長子簡民一另行創業後，未來將由其次子、現任公司營運長的簡民智接棒。女性接班的情況更是較過去普遍：葡萄王董事長曾水照、揚昇集團董事長許典雅都不吝於給女兒一個舞台，展現長才；正隆董事長鄭政隆更放手讓長子鄭人豪單飛，將龐大的紙業王國交給三十五歲的長女鄭舒云。
家族脈絡單純化了，但隨著產業環境的變遷，這些企業或西進從事海外布局，或跨領域進行多角化發展，組織結構遠比上一世代複雜。也讓這些具有相似背景的少主們，幾乎都面臨一個共同問題：如何全盤掌握、甚至改進既有的企業文化和經營模式？
因為經營環境的變化，新世代接班人可能比舊世代經營者更敏銳。根據台北經營管理研究院院長陳明璋的觀察，為了因應時勢，過去以傳統製造業、外銷為主的台商，不得不隨大環境改變，向服務業、內銷為主的方向轉型，也正由於第二代不是黑手出身，又擁有高學歷或國外生活經驗，對於製造業的興趣並不高，但從事服務業所需要的專業，卻剛好是他們所擅長的。
不只守成還要創新！ 「接班不是要把老爸幹掉」
一位新世代接班人很贊成這種說法，同時舉三僑實業的微風廣場為例，「上一代（廖偉志）是流血流汗賣五金起家，下一代（廖鎮漢）卻能把百貨公司玩到極致，台灣不管哪一世代的錢他們都賺得到！」他並且認為，放眼企業新生代，不論是學財務或管理的，專業都未必勝過算盤打了幾十年的舊世代，但是要找出消費需求的新趨勢，舊世代絕對需要新生代的眼光，「我們最懂的就是lifestyle（生活風格）！」
因此這批新世代接班人所須擔負的任務，已不僅僅是守成，各界對他們創新、轉型的期許可能更高。但不論血統對其在企業內晉升有多少加持作用，站上第一線才是考驗的開始。「接班不一定就是要把老爸幹掉！」一位接班人道出在既有企業文化中，實現抱負理想的最大痛苦，就是自己的上一代或父執輩的主管會覺得權威遭到挑戰，妥協的空間很小。
紡織業老字號、廣豐第三代的賀錫敬就不諱言，在參與家族事業經營一年後，原來的熱情已消磨泰半。廣豐桃園八德廠○五年關廠後，成立百分百控股的寶豐資產管理公司，積極轉型土地資產活化。賀錫敬在此時歸隊，希望在新事業上貢獻長才，才意識到廣豐企業文化的本質：「老一輩知道quality（品質），但不知道brand image（品牌），」經營觀念的不同造成世代衝突。雖然自己傳承父親事業「要做就要做最大」的觀念，但在執行面上，他自己帶進的五人專業企畫團隊，與掌握預算及資源的長輩想法有落差，要達成共識就不容易，更別說要做出成績有多困難。
今年以來接班時受到技術母廠豐田汽車召回事件影響、市占率下降考驗的和泰汽車總經理蘇純興，也感受到領導比自己還高齡的企業，包袱異常沉重，因此為自己設下目標，「改變企業文化，比提高市占、銷售量更重要」。因為和泰是一家有六十四年歷史的企業，「我已經在公司待了快二十年了，還算資歷淺的。」他認為和泰在二○○二年成為台灣汽車銷售第一的車廠後，蟬聯七年龍頭寶座的情況下，創造力已不如還在第二、三名時為了追趕其他車廠那樣源源不絕。所以他現在最常對員工說的一句話，就是要求大家「thinking out the box」（跳出框框外思考），別把以前的作法都視為理所當然，但光是如此，在和泰已經被視為一場大革命。（本文節錄自356期財訊雙週刊）
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