1991年，我擔任聯合訊號公司（AlliedSignal）執行長時，不管從哪一種標準來衡量，公司都處於不良狀態：士氣低落、股價低迷、營業利潤率不到5％、股東權益報酬率只有10.5％。但在我努力設想復甦之路時，最令我頭痛的，是我們的經營管理團隊相當弱。當時的團隊，完全比不上我們的競爭對手，而且公司也不太可能產生未來的領導人，因為當時根本沒有儲備人選。
快轉到1999年，當時聯合訊號與漢威（Honeywell）合併，而且已經變成一家日益興盛、實力堅強的公司。我們為股東創造了近九倍的報酬，營業利潤率也是先前的三倍，股東權益報酬率更高達近28％。不過，老實說，我個人認為最能彰顯我們成就的，是管理團隊的卓越素質。畢竟，偉大企業要靠一流的領導人。近三年來，我們有多位高層幹部，獲聘為其他公司領導人，我想，這或許最能證明我們管理團隊的素質。
1998年，我們特種化學品部門的保羅．諾里斯（Paul Norris），獲聘為格雷斯公司（W.R. Grace）執行長。2000年，威廉．阿梅里奧（William J. Amelio）成為NCR營運長，在此之前，他是我們汽車業務部門表現傑出的主管。名單還很長：桂格里．桑密（Gregory L. Summe）成為柏京墨公司（Perkin-Elmer）執行長；菲德烈．波西思（Frederic M. Poses）當上美國標準（American Standard）執行長；丹尼爾．伯恩南（Daniel P. Burnham）則是雷神（Raytheon）的執行長。我們並不樂見他們離開，不過，這也見證了我們在聯合訊號的努力成果。
這種卓越成就，可不是僥倖。我耗費大量的心血與時間，在招聘與培養主管上，上任頭兩年，估計用了我30％∼40％的時間，有些人認為這未免太過頭了。執行長為單一任務奉獻這麼多時間，的確非比尋常。而當時要堅持這麼做，可不是件容易的事，尤其是因為公司正處於非常時期：投資人、分析師、供應商、顧客，甚至是高層主管，都強烈要求執行長的關注。但我知道，這是必要的。我確信，聯合訊號成功的原因，有很大一部分，在於我為培養領導人才奉獻的時間與心血。
大淘汰與大募集
在奇異公司（GE）的34年中，我學到了一件事：關心人才招聘，是領導工作極為重要的一部分。因此，我加入聯合訊號當執行長後，首要工作就是視察廠房、會見主管，了解他們的個人能力。在與他們會面的過程中，我了解到，忽視培養領導人才，是公司的一大問題。我對自己的五、六位直屬部屬相當滿意，但營運單位的主管，以及他們建立的團隊，素質就差多了。
當然，我認為有些主管是應該留任的。這些人中，有許多只是需要多些磨練，讓他們經歷幾項不同業務的鍛鍊就行了。不過，營運部門的人則往往令我失望。他們欠缺全面的企管基礎，因此只懂得以狹隘的功能觀點，來設定優先順序。他們也欠缺一些基本技能，例如，不懂得掌握競爭情況，或是不懂得培養人才。我並不是說他們不夠聰明，或是工作不夠努力。他們其實能想出好主意，也懂得表達，但就是沒有執行能力。因此，我們盡可能給他們優厚的離職條件，幫助他們另謀出路。儘管如此，對牽涉其中的每一個人來說，這仍是難過的事。
下一步，是積極招攬更多能幹的人：大概招攬了上百位。這不僅是為了滿足營運需求，更為了確保未來能培養出有才幹的領導人。培養主管，應該成為企業的核心能力。在奇異，85％的主管是內部擢升的，由此可見，該公司培養領導人才的能力有多強。相反地，我接手聯合訊號的初期，幾乎所有新血都得向外招聘，而且，主要都來自我認為人才培養能力，可媲美奇異與艾默生電氣（Emerson Electric）的公司。
一段時間後，我們的努力獲得回報：公司大部分職缺已能由內部人選出任，這向來是我的目標。但如果我沒有投入那麼多心血，這是辦不到的。...【閱讀全文】 |
