1998年，台積電採取了一個在國內前所未有的做法，至少是極為罕見的做法，那就是聘請一位沒有人力資源相關背景和經驗的人，擔任人力資源副總經理。
這個舉動，包含了很多可能導致失敗的因素。這位新任的人資副總是空降部隊；雖然工作資歷很深，卻是人資新手，因為他之前出身業務領域，後來在多家跨國企業擔任亞太地區總經理或高階主管，但從來沒有負責過人資；而且，他是外國人（新加坡人）。
不過，這位人資新手的副總上任之後，徹底改變了人資部門在台積電的定位和做法，化解種種阻力，把人資從被動、官僚的「人事行政管理」，轉變成積極、服務的策略執行伙伴角色。他也在台積電這家極強調技術能力的公司裡，讓主管們逐漸體認到「管理」的重要，規畫了一系列高階主管培訓課程。
這位人資副總就是李瑞華，他在 2003年離開台積電，轉投入教育界，在兩岸的大學任教之外，也是本刊編輯委員會的委員。
李瑞華在台積電進行的人資轉型，為台積電奠定良好的基礎，在他之後接任人資副總的張秉衡（現任茂迪公司執行長）、杜隆欽，都在這個基礎上繼續強化人資（請參見本期〈激發員工衝績效〉一文，專訪這三位前後任的台積電人資副總）。
李瑞華的種種做法，很符合密西根大學商學院教授尤瑞奇（ Dave Ulrich）一貫的理念：人資應是企業策略執行的伙伴。
人資需要轉型，是因為人資部門對企業經營績效的貢獻，引起質疑。尤瑞奇指出，人資部門應改變傳統定位，改採四個新角色，協助組織達到卓越的水準（請參考本期由尤瑞奇所寫的〈人才策略的關鍵一役〉）。
要讓人才充分發揮能力，有許多新技術和工具可用。例如， Google利用員工績效資料建立人才價值模型，協助績效最差的 5％員工改進；百思買公司則運用精確分析，計算出分店員工的參與度增加 0.1％，所創造的價值等於該分店的年度營運收入增加十萬美元。這類工具從最簡單到最複雜，可分為六種，詳情請見本期〈識才決勝點〉一文。
除了發揮人資的功能，以促進人才和組織創造績效之外，近來還有另一個跟組織能力很有關係的議題，那就是「永續供應鏈」。
鴻海在中國大陸的工廠有員工自殺，為何蘋果公司要關注？這情況跟好幾年前耐吉公司碰到的情況很類似，當年耐吉在其他國家代工廠的工作條件很差，部分消費者指控耐吉使用「血汗工廠」生產的產品，後來釀成軒然大波。
這類事件愈來愈多，顯示社會大眾愈來愈從完整供應鏈的角度來要求企業，簡單地說，你的供應商出問題，你也要負責！這種時候，企業如果一再說明那是別家公司（供應商）的錯，不是自己的錯，只會給外界「推諉塞責」的負面印象，釜底抽薪的做法是扛起責任讓整個供應鏈都符合永續性和社會責任，而且不必另外設立專責單位由社會責任和永續性的「內行人」來做，而應由負責供應鏈的主管來負責。相關做法，請參考本期〈讓供應鏈改頭換面〉〈商品不再黑箱作業〉等一系列有關供應鏈的文章。...【閱讀全文】 |
