湯米．班福德（Tommy Bamford）和珍．奧登堡（Jane Oldenburg）把車開到衛斯米德建設公司（Westmid Builders）停車場的訪客區域，珍看到他們來拜訪的人：衛斯米德公司的採購主管史帝夫．豪頓（Steve Houghton），正在公司總部前向他們揮手致意。珍也向他揮手，他們已經認識幾十年了。湯米卻皺起眉頭，他對這次的拜訪可沒什麼期待。 「哦，別這樣，」珍一邊說話一邊輕推著他，「你看，他人多友善啊。」
湯米和珍兩人都在伊根企業（Egan & Sons）上班。過去63年來，伊根企業一直是衛斯米德的門和樓梯供應廠商。湯米擔任處長，而珍則是英國中部地區（米德蘭區域）的銷售經理。兩人在橫越穿過衛斯米德廠區的碎石路之前，不得不暫停下來，因為前往伯明翰周圍，還有一路到倫敦的建設工地的卡車，絡繹不絕地從面前駛過。這個4月天的上午看似交通繁忙，但湯米知道，衛斯米德深受英國經濟衰退的影響。今年，公司興建的新屋數量，只有近年來經濟繁榮時期的一半而已。因為業績急速衰退，衛斯米德不再是伊根企業的最大客戶，不過它仍保留了相當大的影響力。只是，這影響力也稍微多了一些。
「看到這樣隆重的代表團，我感到受寵若驚，」史帝夫說：「我們應當先參觀廠區嗎？」個頭嬌小，精力旺盛，留著一頭男孩髮型的珍欣然同意。當然，她已來到這裡很多次，但湯米並不常來。史帝夫跟他們一邊聊天，一邊開著一輛小型電動車，載他們穿過倉庫和外頭的廠區建築。
珍曾向湯米保證，如果他親自到衛斯米德看一看，就會改變對這家公司的看法。但這絲毫無法動搖他最近的看法，他發現目前衛斯米德讓伊根企業損失不少，衛斯米德的營業利潤相對於銷售收入的比例為－28％。過往幾十年間，這兩家公司的合作關係相當平穩；但湯米深信，終止關係的時機已經到了。
在參觀廠區的期間，史帝夫一直朝湯米的方向看。曾有一度，史帝夫對湯米說：「你看起來臉色有些蒼白，我希望不是因為我的駕駛技術讓你覺得反胃。」
「沒什麼問題，」湯米說，「我的胃很好。」
計算客戶成本的超級工具
1908年在伯明翰成立的伊根企業，一直很有活力。公司擁有三座高效率的工廠，共雇用三千名員工，經過企業再造之後，成為模組化鋼製樓梯和玻璃纖維門的創新製造商。不過，公司的會計制度仍相當簡單和傳統。一直到了2000年中期，當中國企業開始入侵伊根企業的低階商品市場，嚴重破壞公司的獲利能力時，會計制度的弱點才變得很明顯。
經過仔細研究，湯米明瞭，正是這套成本制度，讓公司無法了解本身的營運狀況：製造費用以直接勞工成本加成計算，公司費用則以銷售額的某個百分比來計算，之後再把這兩項費用分攤到產品上。因此，公司無法精確計算服務個別客戶的成本，也無法確知設計和生產最近所有上市新商品的成本。這種欠缺可追蹤性和透明度的情況，也發生在用於特定產品或客戶的專屬設備成本上。
湯米經常閱讀商業刊物，因此希望伊根企業能採用作業基礎成本制度（activity-based costing），簡稱為ABC。他先爭取幾位年輕財務經理的支持，提案說服執行董事威佛瑞德．哈蒙德（Wilfred Hammond），哈蒙德批准聘請一位在ABC方面有豐富經驗的顧問。湯米和那位顧問組成了一個團隊，他們首先確認跟每張客戶訂單相關的所有成本，涵蓋每筆訂單所有階段的成本，包括：投標爭取訂單、原材料採購、生產和交貨、開立發票、向客戶收取貨款。...【閱讀全文】 |
