立透法則（Little's Law）
平均來說，循環時間跟「等候線的長度除以處理速度」成正比。所以如果你在星巴客排隊，前面有二十個人，店員每分鐘服務五位客人，四分鐘後就輪到你了。提高處理速度或減少等候處理的數量，就可以縮短時間。在大多數情況下，後者是唯一可行的選擇。
文章出處：產品開發六大迷思
創新抱負矩陣（Innovation Ambition Matrix）
管理學院的學生會發現，它源自數學家安索夫（H. Igor Ansoff），這是他幫企業配置成長方案投資設計的經典圖表。安索夫的矩陣釐清一個觀念：企業應根據是否推出新產品、進入新市場，或是兩者並進，來採用不同策略。在這個版本裡，價值區間取代安索夫原有的產品和市場二元選擇（新或舊）。它區分公司產品的新穎度（x軸），以及公司消費者市場的新穎度（y軸）。這以位在左下方的公司現狀為原點，依距離原點的遠近，區分出三個層次。矩陣左下方的區塊，是核心新創方案。現存產品的漸進變化，以及進軍新市場的漸進路線，是它的努力目標。矩陣另一端的區塊，是改造式創新方案。它的目標即使不是創造新事業，也要創造新產品，以服務新市場，滿足新顧客需求。中間地帶是鄰近創新，它兼具核心創新及轉型式創新的特質。鄰近創新能運用一家企業的長處，為企業拓展新空間。創新抱負矩陣本身不是解決方案。它的力量藏在自己啟發的兩項練習。第一，它賦予經理人一個架構，評量公司正在進行的所有新創方案：各個領域有多少方案？各類創新會得到多少投資？第二，它為主管指出一條線索，討論企業創新組合適當的整體抱負。就拿一家消費性產品製造商來說，要成為成功的卓越創新者，可能意味著投資偏向左下方的方案，例如，現有產品線的微幅延伸。而如果是一家高科技公司，可能就要朝右上方移動，也就是為了進行更大膽的創新，而必須承擔較高的風險，以爭取較高報酬的機會。這些聽來或許是老生常談，卻少有組織思考創新的最適目標水準，而能達成目標的組織就更少了。
文章出處：管理你的創新組合
好物買家（hauler）
這源自青少女當中正流行的「好物影片」（haul video）現象。許多女孩現在逛街採購後，會錄影展示她們購買的東西（haul，原意為「拖、拉」），送上YouTube網站與大眾分享。她們在這些影片中，不只談自己買了些什麼，還說明採購原因，以及她們打算如何用來搭配原有衣物。這些做法呈現的是時尚同儕提供一些值得信任的指引，簡化了少女衣飾的複雜世界，避開因潮流不斷改變和選擇繁多而帶來的困擾。基本上，這些「好物買家」（hauler）擺脫似乎無窮無盡的選擇，為同輩姐妹提供做決定的標準。美國的潘尼百貨公司（J.C. Penney）和美國鷹服飾公司（American Eagle）利用這種現象，在它們的網站和數位連絡管道，邀請立場超然的好物買家現身說法。它們都不限制那些好物買家只能展示在它們商店購買的品牌服飾，那些好物買家也坦然公開她們與商家的關係；例如，潘尼百貨贈送禮卡給它的明星好物買家。
文章出處：留住顧客的簡單策略
研究商數（research quotient，簡稱RQ）
RQ能估計自家研發投資與競爭對手相比的效果，並了解調整研發支出如何影響利潤，以及最重要的，調整研發支出如何影響公司的市場價值。這個新標準從典型的迴歸分析推導出來，能幫經理人判斷這些事情。它也能幫經理人估計研發支出應有的最適當金額。RQ能非常準確地預測獲利和股價的表現。如果企業根據RQ指出的合適水準編訂研發預算，對企業價值的正面影響將十分巨大。一旦知道公司的RQ，也就是研發成效有多好，就能確定需要多少研發支出，才能產生最大的利潤。計算時需要用到的標準數學函數稱為偏導數，嵌入工作表格很容易。基本上，這是在算邊際報酬，確定到了哪個點，多增加一元的研發支出，營收和獲利力就會開始下降。
文章出處：精算研發收益 |
