意義建構（sensemaking）
意義建構是一種調適行為，在這個過程中，「認知」和「經驗」形塑彼此。人類習慣保持既有的期望，也就是說，我們會緊握著熟悉的事物不放。但危機破壞了我們熟悉的事物。一旦過去的經驗無法解釋當下狀況，我們就必須修正自己對事件的解讀和反應。我們透過行動和事後的反省，一點一滴地釐清原本不確定的現實。組織理論家卡爾．維克（Karl Weick）把這個現象稱為制定（enactment）。然而，「制定」不是線性的過程。在危機時刻，人們往往必須冒險嘗試一些錯誤的路之後，才能找到真正的出路。領導人愈公開聲明要投入這些錯誤的道路，就會愈難對整個情況有更好的、新的理解。因此，很多研究的主題，就是要找出如何進行意義建構，而又能避免錯誤解讀各個事件，像是維克分析1949年發生在美國蒙大拿州曼恩古勒克（Mann Gulch）的知名大火災。增田在設法讓核電廠四座反應爐進入冷停機狀態的過程中，也在努力摸索如何進行意義建構、同時又避免錯誤解讀事件。
文章出處：挺過核災的領導力
反移情作用（countertransference）
移情作用最大的風險，也許在於它是一條雙向道。追隨者會把過往經驗投射到領導人身上，領導人也會把過往經驗投射到追隨者身上。佛洛伊德稱後者為「反移情作用」，認為會嚴重阻礙醫師解決病人的心理問題。反移情作用的危險在於，當病人的移情作用表現出明顯的愛意，心理分析醫師會弄假成真，進而扮演有如父母親的保護者角色，導致病人產生更強烈的倚賴性。另一方面，這樣的心理分析最後可能會變成一場戀愛，不再是治療。對企業領導人來說，反移情作用也是一大挑戰，嚴重性不下於它對心理分析醫師的挑戰。麥可．克萊頓（Michael Crichton）在小說《桃色機密》（Disclosure）中描述，凶悍、狡詐的女主角得到升遷，超越一位比她條件更好的男同事，原因就是她讓執行長想起自己死於車禍的寶貝女兒。執行長眼中的她，並不是真正的她，對待她猶如對待愛女。
文章出處：領導追隨者的力量
龐茲騙局（Ponzi scheme）
在華人社會又稱為「非法集資」、「非法吸金」或「種金」、老鼠會。是層壓式推銷方式的一種，參與者要先付一筆錢作為入會代價，而所賺的錢是來自其他新加入的參加者，而非公司本身透過業務所賺的錢。投資者通過不斷吸引新的投資者加入付錢，以支付上線投資者，通常在短時間內獲得回報。但隨著更多人加入，資金流入不足，騙局泡沫爆破時，最下線的投資者便會蒙受金錢損失。源自美國一名義大利移民查爾斯．龐茲（Charles Ponzi），他於1919年開始策畫一個陰謀，成立一空殼公司騙人向這個事實上子虛烏有的企業投資，許諾投資者將在三個月內得到40％的利潤回報，然後龐氏把新投資者的錢作為快速盈利付給最初投資的人，以誘使更多的人上當。由於前期投資的人回報豐厚，龐氏成功地在七個月內吸引了三萬名投資者，這場陰謀持續了一年之久才被戳破。
文章出處：先思考再信任
集體思考（groupthink）
又稱為「團隊迷思」。是一個心理學現象，指的是團體在決策過程中，由於成員傾向讓自己的觀點與團體一致，因而令整個團體缺乏不同的思考角度，不能進行客觀分析。一些爭議的觀點、有創意的想法或客觀的意見不會有人提出，或是在提出之後，遭到其他團體成員的忽視及隔離。團體迷思可能導致團體作出不合理、甚至是很壞的決定。部分成員即使並不贊同團體的最終決定，但在團體迷思的影響下，也會順從團體。一般認為團體迷思這個概念是由美國心理學家艾爾芬·詹尼斯（Irving Janis）首先提出。但William Safire於2004年8月8日《紐約時報雜誌》（New York Times Magazine）撰文指出，團體迷思一詞實為William H. Whyte於1952年在《財星》中首先提出。1972年，詹尼斯利用「團體迷思」一詞形容團體作出不合理決定的決策過程。詹氏對「團體迷思」的原定義為「一種思考模式，團體成員為維護內團體的凝聚力、追求團體和諧共識，而不能現實地評估其他可行辦法」。
文章出處：高層翻新領導模式 |
