為免於陷入畢業即失業，多數學子於求學時，都已具備打造職涯地圖的觀念。也步入社會成為企業新尖兵後，仍可以依照地圖循序漸進在職涯上繼續前進，甚至開拓面積。面對這些在校時已培養職涯地圖觀念的人才，企業該提早作出因應，以保留人才。反過來說，人才是公司的重要組成基因，人才培育機制關係著企業的活化與優化；所以，不論對人才或對公司來說，職涯發展規劃是永不停歇的作業，也是非常重要的一環。至於怎麼做？筆者舉某家電子業公司為例子，提供企業參考：

工作說明書盤點KSA

該家公司的人力資源處一項重要的工作就是為每一個職位一開始就有工作說明書，也就是做好人力盤點。盤點職能(competence)意指去定義確認每一個職位所需的KSA。K指的是知識(knowledge)，S是技術(skill)，A是態度(attitude)，並給每一個職能區分級別。例如：從L1∼L15。前者是最高階級後者是剛入門，這就是一份很清楚的職位工作說明書。盤點時，每個職位的在任者職能是哪些？不足之處在哪裡？幾年後有什麼樣的成果？都可以有結果出來，再根據這個結果，展開學習地圖、設計課程，或是提供個人發展計劃。但最後的結論絕不是單一的，不是只有適任或不適任。因為有可能透過這樣的過程，發現該人力有其他技能或特質，也許可以改往管理職發展，或適合外派等，每個人會往很多路徑去走。企業有這樣一套科學方法檢定工作職能，並提供不足之處的進修課程，只要是對自己的前途與自我成長比較關注的人才，都會樂於買單的。尤其高科技公司或是其他跨國大型企業，通常延攬的人才都是人中龍鳳，更會期許自己所待的公司有這樣的機制，幫助他們拓展職能空間。我從20幾年前即接觸規劃職能盤點，這樣的概念其實來自於ISO。我也發現職能盤點的確有其需求，也可以讓工作內容更具體化，幫助公司找到對的人。當人才加入公司，雖然對於獎酬很重視，但獲得成長的感覺也很重要。根據我幾十年來在人力資源領域經驗，發覺人才已越來越重視企業是否提供完善的職涯地圖規劃與獎酬，構成抉擇公司的兩大重要面向，所以教育訓練培養機制已是企業非常重要的一環。

工適時適性推動事半功倍

不過，一個公司的職涯發展規劃或是人才培育一定會牽涉到部門溝通問題，尤其有關人才教育訓練計畫多是由人力資源部門所企劃，而人力資源部門畢竟是幕僚單位，要去推動設計、銷售、生產等部門的人員做改變，實有難度，以下有幾個執行方式提供參考：

方法一：大企業由意願高的部門作為示範提升成效

大企業的做法先找出幾位對人才訓練比較有概念的部門主管，或是肯定這個做法的主管，（通常我都稱他們為人資之友），由他們的部門先執行，待成效出來，再推廣至其他部門。有成功例子在先，或是有人拋磚引玉，就會比較容易帶動其他部門起而效法。

方法二：大部隊公司設立企業大學激勵參與感（變字體）

大部隊公司員工多達幾萬人，要推動計畫不難想像或有多麼曠日費時，甚至到終端時已經走樣，或失去方向。可以用設立企業大學的概念，分各個學院系所，再找各部門專家擔任課程規劃委員，由他們設計課程以及思考執行方式，人資在此可以擔任意見跟專業提供者。從各部門找人一起參與計劃，會讓他們比較有參與感，對整個計劃也比較清楚，推動起來相對也簡單多了。

【完整內容請見《能力雜誌》2011年6月號，非經同意不得轉載、刊登】

瑞姆．夏藍(Ram Charan)於《領導梯隊》一書指出：現今企業的執行長，失敗的速度比以往快，跌的比以往重，因而使企業陷入混亂的狀態。弔詭的是，無論是從外部聘請或內部晉升，企業經常將龐大資源和心力投注在高階主管的身上，為他們量身定做職涯地圖，給予最適切的訓練與協助，問題出在哪裡呢？企業並不缺乏有領導潛質的人才，但除了為人才規劃適才適所的職涯地圖，更應該重視的是當他們「入職」(On Boarding)會經歷的挑戰與困難。這點，在高階主管比一般員工來的重要許多。根據Aberdeen顧問公司指出，80％以上的主管，在新任期６個月中會決定是否要再繼續留在原來的公司。因此，對於肩負企業未來發展方向重責的高階主管，組織首先要評估人才的能力與心態是否預備好了，並給予適當的協助與訓練，否則即便照著公司完美的職涯地圖往上爬升，若給予的支援或訓練不足、資源不夠，高階主管可能面臨黯然下台的結果。本文將從高階主管「入職」著手，探討組織如何協助人才在職涯地圖爬升到高階主管的關鍵時刻，如何順利銜接職務關卡。

升遷之路6大歧途

高階主管在企業是前瞻性導航團隊，帶領公司的經營方向、營造企業文化與激勵部屬達成願景使命。然而，入職後由於是新的職務或新的環境，不同的管理挑戰與團隊合作，可能會面臨問題包括：

1.與現實接軌不易：高階主管必須在很短的時間內進入狀況，掌握經營方向，調整與適應現在公司的企業文化。但由於心理適應需要一段時間，與現實快速接軌與績效的要求下，會產生不安與困惑。

2.角色與責任不清：高階主管的責任與義務沒有確認的範圍，有部門內與組織內的多重期待，似乎所有的事情都要參與，可能沒有馬上有獨特的貢獻，易產生困惑感。

3.社交網絡邊緣化：沒有在第一時間認識公司重要決策的主要人物，沒有充分與其它主管建立人際網絡，造成高階主管在社交上脫節。高階主管需要時間來加入公司已有的人際網絡，了解相關的正式與非正式的管理團隊，通常會有一段時間覺得沒有投入感，心情可能會空虛與孤寂。

4.知識技能不足感：要在很短的時間學習整體的新制度、新系統與深入了解所有相關主管與團隊，會產生時間不夠用或感覺自己學習不夠快、能力還不足的信心缺乏感。

5.職能接軌落差：不管是從內晉升或是從外部找人，新任高階主管新職務所需的職能和原來具備的管理職能已不同，或者是需要更高層的企業經營概念、決策幅度，或者是以更多的創新及突破來面對不同職務的挑戰。職能需要快速的提升或學習，也需要尋求必要的協助。

6.難以發揮工作綜效：高階主管需要快速地學習市場知識、工作所需的技能與決策的資訊，以及公司整體或其它主管的績效標準連結。缺乏明確的長期工作目標，也沒有辦法得到即時的工作績效回饋，會讓高階主管在工作產生很大的挫折感，也沒有辦法發揮工作的績效。

協助調適最佳支柱

清楚的權責劃分，是高階主管入職成功的第一要素。相關單位一起動員，提供新任主管一個受歡迎與被接納的環境，能協助其在心理上的調適，加速達成組織目標。

以下４個單位是在新任主管到職時的重要角色：

1.人力資源單位：對主管上任前與到職的安排，包含工作整體環境的介紹、工作職責的定位，提供工作所需的資源與協助、工作績效的考核標準與安排適當的職能訓練與發展，都是人力資源的重要職責。

2.用人單位主管：高階主管的直屬主管希望新任主管到職後，能很快地進入狀況，掌握業務相關網絡與資源。用人單位主管要能提供清楚的工作方向、短期與長期的績效目標，並適時地給予工作回饋，可以幫助新任主管更順利達成組織目標。

3.Mentor／Coach：新主管剛到職時，重點在學習融入與了解工作所需的投入與產出。Mentor／Coach可以幫助主管轉型的學習過程，學習新人脈如何建立，學習組織規範與文化，並協助使用工作所需的資源與系統。目標在加速主管的學習，制定關鍵時期的評估機制，提供客觀與建設性的工作回饋。

4.高階主管本人：高階主管本身要經過許多新的適應，認識新的主管員工，使用新的工作系統，了解業務經營方針，帶領新的團隊。只有快速的學習與融入，主動積極的建立人脈與尋找資源，解決可能問題，才有機會在組織上產生管理信任感與發揮影響力。

【完整內容請見《能力雜誌》2011年6月號，非經同意不得轉載、刊登】