能力雜誌電子報

外派回任專業培訓高潛力人才不出走

陳冠泓

當一家企業的營運活動（例如: 生產製造、研發設計、行銷業務、售後服務、採購等）分布於2 個國家以上，這家企業便可稱之為國際企業(International Business)。除非是合資企業、國際企業轉投資創立的企業、或者是網路公司（例如：Yahoo, Google, Facebook 等），否則在一般情況之下，一家從無到有的新創企業，大多是屬於國內市場的中小企業(Domestic Business)，而隨著經營規模的擴大、內外在環境因素以及企業營運目標轉變的影響，進而開始將資源投入國際市場，例如國際貿易進出口、代工(OEM, ODM)，甚至開始在國外設立據點，從事因應策略目標的價值活動。

對企業在國際化初期，由於缺乏跨國營運的經驗，所面臨的挑戰會比在國內市場困難許多，因為其面臨的內外部環境已更為複雜，光是不同國家之間的法令規章、稅制、貨物人員的交通運輸等，就夠令人頭痛了，更何況還有一項影響最深遠的因素：跨文化差異。

跨文化培訓弭平差異

從人力資源管理的角度來看，當企業準備開始在國外設立營運據點時，便必須開始思考跨國人才的管理問題，包括該派哪些人去負責國外營運據點的設立及營運管理工作？在國外當地據點的人力資源管理工作該如何進行？隨著企業的國際化程度越來越高，所設立的營運據點亦將擴及至更多國家，例如：在國際主要市場（如北美、歐洲、日本等）設立銷售及服務據點，在高端人才密集地區（例如：美國矽谷、台灣竹科南科、北京中關村等）設立研發設計中心，在原物料或半成品供應鏈密集處設立採購中心（例如：香港、台灣），在人力及土地成本低的地區設立生產製造基地（例如中國大陸、越南、墨西哥、東歐國家等）。無論是何種價值活動，這些國外的營運據點必然有一個共同的現象，那就是來自不同國家文化背景的人才在同一個辦公室一起工作，形成所謂的跨文化團隊。剛開始也許是來自兩個不同的國家，隨著國際化程度的提昇，一個辦公室裡可能就有來自十幾個不同國家、不同人種、不同膚色、不同文化背景的人才一起工作，組成團隊共同負責專案的規劃及執行。

來自不同國家、種族的員工具有不同的文化背景，其工作價值觀、態度、行為等皆具有相當的差異，企業內部存在這種文化的差異必然會引起文化衝突，導致企業內管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產生衝擊與碰撞。在企業日常營運過程中，若員工缺乏跨文化交流的知識和技巧，文化差異將很容易產生誤解和不必要的摩擦，進而會影響工作績效，降低企業的競爭力。因此，跨文化差異是企業國際化營運過程中，人力資源管理所必須克服的障礙，而跨文化培訓是解決人力資源管理中跨文化差異的重要手段。

在跨國企業的營運範疇中，其人才來自於世界各地，依其特性主要包括3 大類，分別為母國人員(Parent Country Nationals, PCNs)、當地國人員(Host Country Nationals, HCNs) 以及第三國人員(Third Country Nationals, TCNs)。隨著企業策略與文化差異大小不同，針對不同來源的員工，其在跨文化的培訓上便有不同的作法。從跨國企業國外營運據點的角度來看，PCNs 與TCNs 皆是外來的人員，其貢獻為帶來不同的知識與技術，以及不同國家文化與企業文化背景下所產生不同的工作及管理模式。而HCNs 則代表當地的文化與價值觀，瞭解當地的政經文化、產業情況以及如何在當地使事情能順利推展的方法。

關鍵訓練派外人員的叢林生存法則

為確保國外營運據點能得以順利營運，必須從母公司派遺高階經理人或工程師等派外人員(expatriates) 到國外子公司將母公司的管理制度與知識、營運的專業技術等移轉過去，並協助當地子公司經營發展、培育當地人才，因此派外人員對於海外子公司的經營成敗扮演相當關鍵的角色。然而因子公司的文化與經營環境的不同，進而衍生出各種適應上的問題，而跨文化適應不良的派外人員，其海外派遣任務的失敗率亦將大為提高，這也就是為什麼跨文化適應能力的培訓如此重要的原因。

因此，企業必須重視其跨文化適應的教育訓練，在此便產生幾個重要的議題，包括適當派外人員的挑選、派外前的跨文化訓練、派外期間的訓練、回任的訓練等，另外亦必須考慮派外人員本身的職涯發展，其職涯發展歷程中必須受的訓練亦須進行考量，是否暫停或者同時進行，這與國際企業本身制度完整性與對員工教育訓練重視程度有關。而有效的跨文化培訓將有助於派外人員能夠更快速適應新的文化環境，解決在新文化中無法事先預料的事件。

先前有提及跨國企業的員工主要分為母國籍員工(PCNs)、子公司當地國籍員工(HCNs) 以及第三國員工(TCNs)，當有人員必須進行的跨國性移動，便會產生跨文化適應的問題，適應不良者其派外任務失敗率會提高，因而必須搭配以適當的跨文化培訓課程，使其將不適應性減到最低，提高派外任務的成功率。從母公司的角度來看，子公司當地國員工有可能被調派到母公司服務( 稱之為回遣inpatriate)，甚至到第三國子公司服務，而第三國員工(TCNs) 的情形亦然。是故，跨文化培訓的本質並不會因員工的來源而有所不同，因為其跨國移動後必須適應新文化、新環境的情形是相同的，而不會有因移動方向而產生的差異。

行前的文化適應是任何派外人員皆必須面對的問題，無論是從母國到子公司，或從子公司到母公司，甚至是從子公司到子公司，問題皆相同，差別在於移動兩地之間的文化及環境差異大小，差別大，則不適應的情況較嚴重，跨文化訓練顯得更重要，若兩地差異很小，則所需要的跨文化訓練便較少。依情境做適當的調整，可節省訓練的成本與時間，亦能提高派外任務的成功率。

跨文化培訓的目的是使員工瞭解各國不同的文化，並學會尊重各自的文化，化解日常工作中因文化差異而引起的危機。對一般員工和管理者進行跨文化培訓最終是要讓他們能夠不帶有任何成見地觀察和描述文化差異，並理解差異的必然性和合理性。透過跨文化培訓，可以加強外派人員對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景員工之間的溝通和理解；再則是將母公司的企業文化傳遞給各子公司的員工，形成企業強大的文化感召力及凝聚力；另外，亦可鼓勵各子公司員工嘗試瞭解與自己不同文化背景同事的文化價值觀及看待事物的角度，汲取各別的優點，截長補短，形成一種綜效，或許更有助於跨國企業營運績效的提升。

培訓3 部曲提高存活率

跨文化培訓內容的規劃受到跨國企業的國際化策略影響，應採取階段性的課程設計，不但可取得充裕的時間預應外派的需求，亦可降低訓練的單位成本，培育更多的儲備外派人才。因此，培訓課程的考慮應以國際化策略、課程內容及次序為主。外派人員跨文化適應培訓分成3 個階段，分別是：1. 儲備外派與行前跨文化適應培訓、2. 派外期間的培訓、以及3. 回任培訓。

第一部曲：儲備外派與行前跨文化適應培訓

儲備外派人選包括外派人員及預定外派人員，可因應某些跨國企業外派人數不多，外派任務倉促等情形，可藉由以完整的計畫事先進行跨文化人才培育，減少派外任務確定後之訓練時數，給予外派人員較充裕的時間，進行工作交接業務及家庭安置的準備工作。企業應將跨文化訓練課程以階段性來實施，先針對預定要派外的儲備人才進行一般性的跨文化訓練，包含專業能力訓練，再於派外任務之前，進行針對當地文化及員工需求的跨文化訓練，其主要目的在強化派外人員對派外任務能有更深入的認識，並對外派地區進行地理、文化、政治、經濟、社會、民情風俗等跨文化溝通的說明或經驗分享，提升其跨文化適應能力及派外的成功率。然而，此階段的訓練僅能概略性提供相關的跨文化和工作知識，但正式赴任後，在文化上和工作上所產生之衝擊與問題，是無法由第一階段的行前訓練完全預作準備，可由延續性訓練提供進一步的協助。

第二部曲：派外期間的培訓

派外人員到地主國當地執行任務的過程中，仍然必須接受持續性的訓練，課程內容主要探討派駐之後所遭遇的文化衝擊及因應之道，由於人員正式赴任後，在跨文化調適上累積較多的烴驗，使得此階段的課程有較多的互動機會，透過專家的經驗分享和共同討論，將能更有效減輕跨文化衝擊。除此之外，派外人員亦必須接受其本身職涯發展規劃裡所應接受的訓練，在派外期間持續進行，可透過定期不定期回母公司接受訓練，或者透過衛星科技或網路，將母公司的訓練課程，傳送到子公司，讓派外人員能免受舟車勞累之苦，而能在派駐地便接受訓練，如此對於派外人員回任後的職涯發展有相當正面的幫助。

第三部曲：回任的培訓

此階段包括回任前及回任後的培訓。外派人員完成派外任務後，回任後要重新融入母國文化與組織文化，個人的價值系統可能因長期外派而改變，因此回任時可能會發生第二次調適問題，由於派外期間已適應派駐地的工作環境，而對於母公司的工作環境會變得陌生，且母公司的工作環境應可能在派外期間改變甚多，是故派外人員在回任前必須接受適應母公司工作環境的訓練，以免回任後適應不良，造成情緒低落、工作表現不佳，進而影響到組織的績效，嚴重的還會造成其它員工對派外任務的排斥，甚至離職或跳槽，對公司將是人才的一大損失，亦會對其國際化營運產生負面的影響。在本階段應對回任人員規劃母國文化、組織文化、後續前程規劃、回任職務說明、薪資福利說明等課程，透過這些課程安排，提供派外人員回任時必要的諮詢與協助。

敏感性訓練打破文化差異高牆

跨文化適應培訓的主要內容是培養員工對異國文化的認識，提高跨文化溝通與團隊合作的技巧。為打破員工固有的文化刻板印象，可以將不同文化背景的員工組成團隊，進行跨文化培訓，以刺激員工能站在對方的立場思考，體驗對方的真實情感，學會並適應異國文化的行為習慣及思維方式，將更具備跨文化適應上的優勢。一般跨文化培訓的方法包括閱讀書籍、聽演講、簡報、敏感性訓練、文化同化、個案研究、教室內語言訓練、影片觀賞、模擬實況、實地旅遊、角色扮演、互動式語言訓練等等，亦可在派外行前安排派外人員拜訪地主國、地主國經理簡報、派外眷屬文化及語言訓練、地主國商事規範協商訓練等。

此外，有一種常見的訓練方法為「敏感性訓練」，也稱為「T 小組訓練法」，是一種改善人際關係和消除文化障礙的方法。通過敏感性訓練可以使員工學會如何進行有效的交流溝通，細心傾聽以了解自己和別人的情感，進而加強自我認知能力和對不同文化環境的適應能力，促使不同文化背景員工之間進行有效的溝通和理解。一般作法是把十幾名員工集中到遠離工作場所的培訓場地，由心理專家進行培訓，為期約1 至2 周，培訓過程中受訓員工可相互坦誠地交談，內容侷限於他們之間當時發生的事情，透過這種方式，學員可學習到自己原本未覺察的文化差異，打破心中的文化障礙，加強不同文化間的合作意識和相互聯繫。敏感性訓練可以明顯減少跨國企業員工間的文化偏見，進而增進彼此的信任感及向心凝聚力。

【本文刊登於《能力雜誌》2012年3月號，非經同意不得轉載、刊登】

建構完善的國際人才發展體系

韓志翔

個案一

鴻發電腦的人資長正在為如何找到合適的外派人員而煩惱。由於國際事務上的拓展需要，海外派員與當地人才的選訓也成為公司的要務。最近，公司決定在巴西設立銷售據點，該人資長想找既懂巴西的語言與風土民情的人才，同時能跟台灣總部有良好的溝通與信任者。想了半天，仍不知如何在台灣物色到這種人才。

個案二

陳副總是德國某國際大藥廠外派至中亞地區的高階主管。大學自政大民族系所畢業後隨即進入該藥廠台灣分公司任職，後被調至歐洲及中亞地區服務，因歷年表現傑出，被擢升為副總。

隨著企業國際發展的程度增長，伴隨而來的就是對跨國經營與管理人才的需求也會增高，就像上述個案一的鴻發電腦需要找到適任的海外營運的人才。選對人才，攸關公司海外投資能否成功的關鍵之一。許多實例顯示，不適當的人選或看似優秀者但海外任職期間水土不服而導致海外投資失利的實例也所在多有，因此不可不慎。

文化法政影響人才存活率

由於牽涉到多元化的文化、社會、法政等因素，國際人才管理的複雜度遠比單一地區或國家內的人才管理要高出許多，因此也需要更周密的制度設計才能達到管理成效。人力資源管理的操作，除了人管功能的健全外，更需要將此功能放在更大的框架下運作，並且要考慮到更多的面向，如面對不同國家的文化、社會、法律、政治的差異化所應做的調整與適應（參照圖一）。影響國際人力資源管理的一個重要因素包括：

1. 勞動法令

不能一廂情願地依照母國的思維來經營海外事業部。例如：在德國，強勢的工會

與法律強制的勞工董監事代表制(employee representatives on board of directors)，再加上德國人的優越意識都將增加跨國企業在管理上的挑戰。

試想在一個5 百人以上的企業裡，董監事會中的三分之一成員被法律要求必須是勞方代表，這可能不是習慣資方主導甚至獨攬大權的台灣企業所能想像與習慣的經營模式。明碁於2005 年併購西門子手機子公司的失敗案例，部分原因即為台德兩方研發團隊人才磨合不成，終至鉅額虧損，併購宣告破局。筆者曾問過台灣西門子德籍總裁，得知雙方的溝通協調出現問題，互信基礎不足。因此，國際購併案除資金與技術到位外，人員的磨合與文化的整合也需要一併考量，而後者更是較難處理的地方。又例如：不同國家的法定休假日也有很大的差異。在盧森堡，法定假日一年至少有五週，而英國卻無此規定。就算大陸，在加班費與產假的規定上也與台灣不同。

2.風土民情與文化

權力的差距(power distance) 在墨西哥等國家相較北歐諸國要大。若台商到北歐諸國經營，在人員的管理上當與在墨西哥等地會有所不同，威權風格或許不容易被接受。跨國經營需要經營人才有國際思維與跨文化的了解與適應，才能邁開國際化步伐。企業的國際化歷程從早期的本國營運，進而進入外銷階段，將自家所生產的產品銷售到其他國家去。隨著企業國際版圖的擴張，從海外據點的設置，多國界的發展，以致於到據點遍佈所有國家之全球型企業的建立，都需要一個配套性的國際人才管理制度的搭配才能有助於國際化的發展。大型的全球性企業（如IBM、麥當勞、可口可樂、高露潔公司等）都已經擁有多年的國際營運的經驗與制度，可以提供後進者學習。

地主國人才出頭天

在國際人才管理上，人才的類型可依地域分成三種：母國人才(parent-country nationals)、地主國人才(host-country nationals)，以及第三國籍人才(third-country nationals)。從許多國際性企業的發展經驗來看，隨著國際化歷程的進展與當地或其它地區人才的開發，外派人員的比例大幅降低，代之而起者則為地主國及第三國籍者，如前述個案二中的陳副總即是德國籍跨國藥廠派駐於中亞地區的第三國籍人才。在人才晉用的策略上，該公司已採用多元中心模式(polycentric approach)，甚或強調全球中心模式(geocentric approach) 的任用策略。多元中心模式強調重用地主國的優秀人才，如許多美籍的跨國企業(IBM , HP) 近年來在海外子公司大量拔擢「當地」優秀人才擔任子公司最高主管即為一例。而全球中心主義則強調公司選才不以種族、國籍、膚色、宗教等做為主要考量的因素，而唯才是用為最高指導原則。例如：一向以我族中心模式(ethnocentric approach) 為重的日系企業（如日產）也開始破例晉用外籍人士為公司的最高主管。優秀的外籍人才固然有其優點，有時也發生誠信、價值觀差異等問題而分道揚鑣，甚至鬧到對簿公堂的地步。從過去有台資企業的大陸幹部捲款潛逃，到最近發生的宏碁電腦跨海控告前大中華區總裁蔣凡可‧ 蘭奇(Gianfranco Lanci) 的案例可見雇用外籍人士並不保證最終的成效，甚至有可能造成公司更大的損失。

至於選擇何種人才，端視組織權衡本身的需求與利弊得失而定。例如，某台商墨西哥子公司中的財務及採購人員仍由母公司從台灣外派，主因在於地主國人才能力可能無法勝任與信任的問題。另外，母國人才比較熟悉公司的制度與文化，較有助於總部策略的落實。而基層幹部或業務人員可有聘用地主國人才，對管理與管理基層人員，以及建立當地的銷售關係比較有效。而在過去十年間，由於降低外派成本、人身安全的考量，跨國企業人才本土化的趨勢日益增加。一份最近的調查指出，超過8 成的跨國企業都展開某種形式的本土化政策(localization policy)。除了大量運用地主國人才外，許多跨國企業也開始將母國人才的外派身份轉變成永久性轉任人員(permanent transferee)，如此一來可以用當地雇用的身份以較低的薪資福利來雇用，降低人力成本。

由於交通工具的發達，許多跨國企業利用經常性的短期派遣(short-term frequent-flier assignments)，來取代昂貴的長期外派。另外，隨著資通訊科技的進步，越來越多跨國企業藉由網際網路為主的視訊科技或小組決策軟體的工具，使得跨國的虛擬團隊可以透過這些工具來進行合作，免除跨國的往返與搬遷。

外派人員考量專業及意願

雖然外派人員(expatriates) 的比例有隨國際化歷程而降低，但任何跨國企業仍須仰賴由母國或第三國外派人員執行必要的海外勤務，如一些歐商從總部派駐台灣的總經理等。有的跨國企業甚至將外派工作當作培育未來高階主管的必經過程，亦即要升遷到最高主管必須要有外派的經驗與實績。例如，奇異前亞太區負責人回國後升遷至集團副總裁。因此，外派人才之甄選與培養，仍是國際人才管理的重要課題。實例顯示，外派人員選才不當或能力不足，小則導致績效不彰，大則虧損，甚至撤資。研究指出，外派失敗的原因大致上包括文化震撼、缺乏派外前的跨文化訓練(crosscultural training)、缺乏健全的回任(repatriation)管理機制、家庭配合度等問題。因此要培育出優秀的外派人才需要一個從選訓用留都能整合的管理制度與實務。

在甄選合適的外派管理人才時，要考慮更多的因素，才能使外派任務圓滿達成。例如，已婚外派人員的配偶或子女的安頓問題，使其在海外任職期間無後顧之憂。綜合以往對外派人員甄選的研究，可以歸納出以下幾點重要因素：

1.專業知識與技能

舉凡海外勤務所需之知能，如財務、策略、人力資源、作業管理等，都需要有一定程度的了解。當然可能在外派之初，未必具備跨領域的知能，但在外派期間透過任務指派可加速學習跨領域管理知能與經驗。某台商曾挖角外商公司的資訊部門經理派至上海負責拓展大陸業務，該經理在短時間內學會總經理的能力，順利拓展大陸業務。

2. 外派意願

不論到任何地區或國家都代表離鄉背井，需要適應他國的生活，因此是否有強烈的外派意願會影響其工作動機。在甄選時，務必先篩選出意願高者，如此較能確保外派人才的適切性。我曾有位在國際性會計師事務所任職的EMBA 學生，因為擔心外派紐約數年可能會耽誤自己的人生大事，遂只好選擇離開這家公司，另謀高就。

3. 建立關係的能力

外派人員要與當地員工、政府部門等建立良好的關係才能有助於海外營運。因此，企業在選才時應以具備語言溝通能力（如英文等）、同理心、友善、正直、自信、尊重異國多元文化的人選為重。

4. 文化適應性

外派人員能否適應海外的生活也是重點考量之所在。因此，在選才時，首重候選人曾有外派當地的經驗，或在校期間主修當地語言，對其文化有一定程度的了解與偏好。筆者有位外交體系的友人，曾被其單位派至西班牙數年，家人隨行。因為大學在輔大西班牙語系主修西班牙文，因此對西班牙有深入的了解，頗能適應該國的派任。本身也期待下一次能外派到南美洲國家。

5. 家庭配合度

家人是否能接受甚至配合外派人員會影響外派意願與表現。上述個案的陳副總之配偶願意配合同行，使其在海外各地工作時無後顧之憂。

渡航夫人是外派成功的關鍵

外派至與台灣文化差異性較大的國家，適應的問題可能會較嚴重。除了在選才時選擇適應力較高的人員外，加強外派訓練將有助海外的適應。除英文或當地語言的培訓外，企業可採用課程、文化簡報、短期實地體驗、資深教練等方式來強化外派人員對派任當地的歷史文化、風土民情、政經、社會、法律、商業模式等事務的了解。若配偶及子女會隨行陪同外派人員赴任的話，則這些外派訓練也適用於他們。曾有一名美商的外派人員被調到日本分部2 年，由於隨行的妻子不會曰語，無法建立在當地的社會關係，也不適應當地的生活習慣，最後外派未滿1 年即申請回美。

日本跨國企業國際化啟程較台灣企業為早，在國際化訓練方面有些經驗。以NEC 日本電器為例，其國際化訓練有國際企業人才、海外派員以及當地從業人員教育訓練3 類。與國際人才有關的教育訓練的內容包括：國際溝通教育（如語言、國際禮儀等）、國際商業管理（中高階人員）、地區研究、異文化體驗、海外赴任前講座、渡航夫人講座、海外勤務者通訊教育、歸國講座等，從各種面向培育適任的國際人才。

外派人員的薪酬制度設計

許多跨國企業（如高露潔公司）都設有相當完善的外派薪酬制度，可供台灣企業欲拓展國際化版圖的企業參考，縮短學習摸索的時程。一般而言，外派的薪資通常包括下列幾項：本薪、外派福利、住房、賦稅、安置津貼、返鄉假期、機票補助、子女教育補助、眷屬補助、醫療保險、團體保險等。以額度而言，通常是本國薪資某種比例（如2 至3 倍）的放大（如圖二所示）。

早期，台商約以兩倍於台灣的薪資水準來吸引人員赴大陸工作。近來，由於有意赴大陸工作的國人增加與台商本土化政策，使勞動供需改變，降低外派薪資水準約至1.2 倍左右。然而，台灣未必所有組織的外派薪資都按照這個趨勢走。例如，公部門派駐歐美的涉外人員，海外薪水可能是在國內的3 至4 倍，如此才具有誘因。

企業國際化需要仰賴國際性人才，如何甄選與培育合適的國際人才，可透過有效的甄選、跨文化訓練、與激勵性薪酬來促進國際化策略的落實。

【本文刊登於《能力雜誌》2012年3月號，非經同意不得轉載、刊登】

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