就這樣折騰半天，一項一項的詢問，排在長龍後面的客人顯得有些不耐，不過小女生耐心的解釋。她臉上露出些微疲憊的神情，看得出已經工作好長一段時間，但是她始終保持著笑臉，保持一樣的愉悅自在，好不容易接待完這名在意價格又不懂咖啡的顧客，總算輪到後面的人，此時有人問這名店員：「為什麼能夠耐著性子逐項解釋？」店員神情自若的說：「這是我們應該有的服務態度。」

星巴克能夠風行全球，除了店面設計氣氛良好，咖啡香醇濃郁，具有善於款待別人的店員當是關鍵的元素，第一線服務人員是消費現場的靈魂，是取悅顧客最重要的角色，是企業超越顧客期待的重要環節。

如果把消費現場當作宴會場，那麼每一家企業的每一位員工都是主人，而每一名消費者都是我們的客人，主人的責任在取悅客人，使得參與盛會的每一個人都能賓至如歸，進行產品及服務設計時，如何創造獨到的款待文化顯得特別重要，這是企業追求卓越必定要修的一門功課。

5B精神 讓星巴克贏得顧客心

服務人員雖然位於企業金字塔的最底層，卻是顧客最常接觸的組織成員，每一次的真情接待就會贏得一位忠實顧客，每一位的輕忽怠慢就會失去一名顧客，日積月累的力量可以穿石，這是簡單的成功經營法則，卻往往為經理人所忽視。

堅持5B 精神是星巴克的待客之道，2004年， 該公司執行長霍華德． 舒茲(Howard Schultz) 發現隨著組織的越來越龐大，要維繫顧客與星巴克的正向情感連結是日益困難，為了將真誠款待的文化傳達到組織的神經末梢，他們提出面對顧客時應有的5 項行為準則：

1.Be Welcoming：熱情歡迎。

2.Be Genuine：誠心誠意。

3.Be Knowledgeable：熱愛分享。

4.Be Considerate：貼心關懷。

5.Be Involved：全心投入。

為鼓勵員工落實5B 精神，在日常工作中體現真誠款待的文化，星巴克發行了5B 小卡片，每當有員工展現出好的行為，或者幫助了別人，任何人都可以掏出5B 卡寫上肯定與讚賞的話，讓工作夥伴在第一時間感受到人與人之間的貼心與關懷。同儕認同是一種正向的推動力量，即時的表揚可以激發出個人的成就感，創造出團隊強烈的感情連繫，凝聚出組織的一體感。

與其說星巴克是從事咖啡事業，倒不如說他們經營的是心靈事業，是透過一杯咖啡來促進人類心與心的交流，拉進人與人之間的距離，而5B 精神就是這心靈事業的指導方針。

對於經營實體通路的企業而言，顧客進門後的30 秒是關鍵時刻(The moment of truth)，在這段期間服務人員要善盡主人的責任，一個眼神，一個招呼，一個笑容，都要讓客人感受到溫暖的熱情，就好像在招待自己的好朋友。許多人進星巴克不為咖啡，他們來這裡聊天、寫部落格、談生意，有些人來這裡則只為品嚐店裡的朝氣、活力與陽光，尤其是上了年紀的顧客，有時間看店員神采奕奕的招呼客人也是一種幸福。

5B 精神不僅僅侷限於面對顧客，同時亦是員工彼此相互對待的方式，在星巴克內部沒有階級森嚴的上下層關係，有得是一種平等尊重、認同激勵的夥伴關係，其組織內部相當講求人與人之間的親切互動，同時強調每日精神上的鼓舞(Daily Inspiration)，希望在平日相互鼓舞的過程中激發彼此的生命活力，並將這樣的服務熱忱傳遞至顧客端。

熱愛咖啡、享受工作、喜歡互動，是星巴克積極網羅的人才，而霍華德本人就是這樣的典範，他以尊重的態度與每一個人進行互動(One moment, One person.) 而無論所面對的是主管、基層員工或供應商，他都願意用心傾聽他們內在的聲音，以正向的溝通激勵合作夥伴的熱誠。

第一線服務革命 丟掉SOP！

曾經為追求快速的展店成長，星巴克陷入標準作業流程(SOP) 的迷思，總部頒布統一的行銷命令及作業規範，以提升服務的效率化，自動化咖啡機取代原本的義式手工咖啡機，結果在沖泡咖啡加快的同時，星巴克草創時期形塑出來的人本精神卻也快速的流失，員工淪為操作機器的咖啡工人，缺乏服務熱情與咖啡素養的顧客體驗，導致星巴克感人的浪漫韻味形同變調，過度的標準化及商品化為經營績效帶來不忍卒睹的反效果。

眼見2008 年的星巴克在金融危機的泥淖裡掙扎，霍華德重新思考公司的市場定位，他決定縮減規模、放慢腳步，重拾核心價值及行為準則，他關閉1,000 家分店，節省6 億美元的成本支出，而當時最重大的決策是如何再度喚醒全球13 萬5 千名店員的專業熱忱，經過研究，管理階層發現只有一個方法可以在短時間重新訓練每1 名店員，那就是一口氣暫時關閉美國7 千1 百家門市。霍華德選擇的切入點完全正確，因為如果要超越顧客的期待，一定要從第一線服務人員工開始，關店學習的重點擺在如何調製出「振奮人心」的咖啡，星巴克要求員工在過程中融入自己的手藝與用心，不惜倒掉重做也要做出完美的咖啡，藉以導正過去店員為追求高效率所養成的不良作業習慣，希望再度恢復員工為顧客著想的工作熱情，以及對自我咖啡專業的承諾。

霍華德推動的第一線服務革命獲得了高度的回報，接下來的幾個星期，星巴克的咖啡品質穩定提升，得到顧客的讚賞與肯定，此次關店行動是一種再出發的宣誓，表達公司堅持做出美味咖啡的決心，展現出公司對店員熱情與手藝的再重視。重新回歸正軌的星巴克在2011 年第4 季創下34 億美元營業額的歷史新高，霍華德本人則被財星雜誌評選為2011 年企業家的第1 名，回歸文化的價值核心是星巴克能振衰起敝、恢復榮光的主因，靠得不是天降部隊的大力改革，訴諸的是服務前線5B 精神的覺醒，星巴克反敗為勝的故事再次證明：服務文化的堅持應大於經濟考量；員工與顧客的情感連結應重於企業規模。

有必要學習星巴克設計類似5B 精神的行為準則嗎？不見得，但是我們鼓勵大家這樣做，藉由對品牌精神及企業文化的集體討論，能迫使組織中的每一份子更深切體認到公司服務的核心價值觀，其過程不容敷衍了事，不是照抄就好，活動的關鍵在於引發對話，甚而激起辯論，進而創造出企業自己獨一無二的精神價值，如此一來才能深入人心，讓文化不再只是口號，而是內化為組織基因，外化為每1名員工的服務行動。

經過激烈的討論後，或許你會考慮在公司的行為準則中加入Be Generous：慷慨大度，許多卓越的企業都有這樣的款待文化特質，有機會可以到誠品信義店4 樓的AVEDA 走走，每當有人進入店裡，迎面而來的不是惹人厭煩的推銷話語，而是一杯溫暖、甘甜、清涼的康福茶，AVEDA 的門市大都設有讀書區，因此帶著人文時尚的療癒氣息，呈現出與其他化妝品專櫃不同的購物體驗，AVEDA 的奉茶服務有助於顧客放慢步調，享受輕鬆自在的購物樂趣。

好習慣的力量

好的，現在你已經決定好行為準則，但這只是服務革命的一小步，放棄是組織變革難以逃離的宿命，唯有堅持到底方能成為最後的贏家，因為永遠有人會選擇背離企業的核心原則，這時候身為管理者的你該如何是好？

美國餐飲大亨丹尼．梅爾在《全心待客》中提出「一貫溫和的壓力」的管理哲學，原則很簡單，就是每當有人不遵守所設定的核心標準，你該做的不是勃然大怒，而是認清這是無法避免的現實，此時，管理者的責任是明確地指出公司的核心價值，進行有尊嚴的糾正，幫助員工精進技能，示範如何把工作做好，以及真心希望員工的潛能發揮到極致。要讓這看似簡單的管理思維產生效用，千萬記得唯有一貫、溫和、壓力三部分同時運行，才能確保核心價值推動的成功。

一旦公司的經營偏離中心點，唯一的做法是設定不容妥協的價值觀，然後組織上下共同嚴守紀律的實現公司的文化理想。星巴克的服務再造運動也是遵循這樣的基本原則。凡人皆會犯錯，星巴克亦不例外，星巴克的領導人是如何協助員工負起的一線的責任？使得他們無論外界環境發生怎樣的變化都能體現出公司的款待文化。

在現實的世界裡，每天有成千上萬、形形色色的人進出星巴克，難免有人對你大吼大叫、命令指使、吹毛求疵，要想保持原有慷慨大度的服務熱忱恐怕很難，面對顧客的星巴克店員是如何不受影響，繼續保持心胸開放、微笑服務呢？

星巴克的做法是強化第一線服務人員的意志力，讓新的習慣基石成為卓越服務的衛星導航，而不是任由員工無覺知的不良習慣來破壞良好顧客關係的建立。紐約時報知名記者查爾斯．杜希格(Charles Duhigg) 在其暢銷新書《習慣的力量》當中揭露這個秘密，1990 年代末期，星巴克為改善公司營運狀況，啟動一項新的訓練方案以強化第一線員工的自律行為模式，管理階層相信當店員知道如何保持專注與自律時，既使他們已經疲累地上了8個小時的班，還是能夠有高水準的服務表現，在提供咖啡的同時超越顧客的期待，帶給顧客歡樂。

新設計的訓練課程耗資百萬美元，其最終的成果是一系列可操作的手冊及行為準則，藉此協助員工建立起面對生活困境的意志力(Willpower)，杜希格表示這項課程是不可置信的成功， 為什麼星巴克能夠從西雅圖一家不知名的小公司，蛻變成為擁有1萬7 千家分店營業額高達１百億美元的龐然巨獸，和自律習慣培養課程的成功有相當大的關聯性。

杜希格認為星巴克的課程設計是根據習慣養成3 循環，這個理論由麻省理工學院的研究員提出，習慣的形成可以區分為3 個過程：暗示(Cue)、慣性(Routine)、獎賞(Reward)。習慣是人們在某個時期的有意識決定，之後大腦神經將其切換為自動導航系統，於是一種預設的思考及行為路徑就此養成，人類行為的定型是因為內在的渴望得到滿足，由於習慣是無意識的自動化機制， 一旦形成後就很不容易擺脫，菸癮、暴食、購物狂皆是大腦自動控制下的選擇，因此，想要對抗習慣是不明智的行為，如果要營造新的美好人生，學習新的好習慣才是正確的做法。

拿鐵導航的卓越服務

星巴克教導員工如何應對特定的情境，像是破口大罵的顧客，或是櫃台前的大排長龍，課程灌輸員工預設的思考及行為路徑，協助他們降低壓力、避免衝突、極大化顧客滿意，而管理者的鼓勵，以及顧客的開心就是店員最大的獎賞。

假設現在有人在星巴克店員的頭上大吼大叫，這名員工首先會在內心當中啟動所謂的拿鐵(LATTE) 導航模式：傾聽(Listen) 顧客的聲音、認同(Acknowledge) 他們的抱怨、採取行動(Take action) 解決問題、謝謝(Thank) 顧客、然後說明(Explain) 為什麼問題會發生。

然而，空有方法是不夠的，星巴克的經理人會協同員工進行角色扮演，直到他們將拿鐵模式內化成為直覺反應，由於這套方法在星巴克被證明有效，於是許多組織開始仿效並運用在自己的員工身上。最難能可貴的是，自律訓練不但對公司績效的提升有幫助，對於員工本身的生活亦產生極為正向的影響，可以強化專注力，避免情緒失控，戒除不良習慣，進而幫助員工創造新的美好人生。

台灣星巴克總經理徐光宇在《體驗行銷》序中說的好：「Starbucks Coffee 所做的，是非常簡單的一件事。就是強調每天工作、生活及休閒娛樂中，用心經營當下這一次的生活體驗：煮一杯好咖啡，服務好一位客人，創造一次美好的星巴克片段。」

然而簡單的背後是永無止盡的堅持，是一種思維，是一種承諾，而且要將這一份永不言敗的驅動力，遞送給組織最前線的每一個人。

第一線服務人員是消費現場的關鍵角色，企業應該將公司美好的核心價值落實在他們身上，他們是組織的品牌天使，是酷服務的靈魂人物。建構無可取代的款待文化靠的是：慎選對的員工、給予培養訓練、提供成長舞台、進行真誠溝通，藉以把核心價值放入正確的行為新框架，如此，企業自然能夠奏出動人心弦的服務旋律。

【本文刊登於《能力雜誌》2012年6月號，非經同意不得轉載、刊登】

作者：中野博(Hiroshi Nakano)

譯者：孫玉珍

出版社：中國生產力中心

只要實施綠海策略，就會有越來越多的消費者（或其他的利害關係人）將意義賦予在這個企業的商品或服務上，進而推銷給身邊的人。

我在輔導企業時，將這種由企業刻意營造出的現象稱為「品牌分享(share branding)」。這個詞是我們創造出來的，不確定是否為正式的行銷用語，但是每個企業主都朗朗上口。

「品牌分享」是企業在實施綠海策略時不可或缺的概念。正如彼得．杜拉克所言，企業要想不斷成長，「創造客戶」非常重要。無論再怎麼愛護人類或地球環境，不積極創造客戶，企業就無法存續。

從ME 到WE 的新消費者

要想在實施綠海策略的同時創造客戶，先決條件就是必須公開資訊。此外，企業以做「對」的事為目標的態度也很重要。認同這種做法的消費者，就會成為綠海策略設定的顧客。因為這類的顧客比一般消費者擁有更多資訊，教育程度較高，有時甚至比擔任賣方的企業，要更能夠預測商品是否安全以及未來的風險。

目前，大多數的消費者為自己考量也就是「FOR ME」的意識較強，但有一部分變得比較聰明的消費者，跳脫這種「利己」的精神，和擔任賣方的企業聯手，以「WE」的精神來解決問題，甚至還參與商品開發。大家必須注意的是隨著社群媒體的普及，這種擁有「WE」精神的聰明消費者越來越多。

星巴克(Starbucks)、優衣庫(Uniqlo) 和無印良品等企業，已經開始利用社群媒體臉書(facebook) 進行「品牌分享」行銷。這樣的做法一旦成為潮流，企業除了留住顧客，還必須致力於培養顧客的忠誠度。

單向的商品和服務的時代即將結束。隨著綠海策略的滲透和社群媒體的普及，企業與消費者之間的資訊落差將會逐漸消失。擁有WE 精神的消費者，將成為企業的夥伴，共同致力提升品牌，前所未有的消費者與企業的合作關係即將應運而生。

品牌分享 讓消費者做主

在看完前面的內容之後，或許會有讀者認為原來品牌分享可以以較低的成本，利用消費者擔任宣傳媒體並從事商品開發。但是，請大家小心！消費者絕非取之不盡，用之不竭的廉價資源，不可小看時時都在進步的他們。

他們之所以願意投入一個品牌，並不是為了幫企業行銷，而是因為認同實施綠海策略的企業或品牌的願景，試圖將自己投射其中，所以才想要更進一步參與。

只要企業不誤會這一點，就能夠和聰明的消費者合作，「持續」開發出更好的產品。我之所以使用「持續」，是因為消費者為了和他們認同的企業或品牌有更深一層的關係，會持續投資（也就是購買商品或服務），企業便能夠藉此讓消費者真正效忠品牌，我認為這樣的關係最後將能創造出前所未有的文化利益。

前面所說的「品牌分享」，其實是企業在以臉書為代表的社群時代，為了吸引消費者所提出的新行銷手法。當既有市場因資訊氾濫、消費者進化或形象行銷沒落產生危機時，「品牌分享」也可能成為因應之道。

然而，「品牌分享」並非所有的企業都適用，它和綠海策略是一體的。如果只是單純地想實現品牌分享並不容易，因為消費者會根據企業如何面對消費者、為我們的下一代做些什麼，以及是否真心地回饋社會等重點，進行綜合判斷之後，才決定是否要和企業一同思考、行動。

對於企圖做「對」的事的企業而言，品牌分享當然是有效的行銷手法。這種將自家品牌交給消費者的大膽發想，比起以往的行銷手法，更讓人耳目一新，也讓人清楚了解主導權是掌握在消費者手上。品牌分享的價值觀基礎，在於企業價值和商品品質全都仰賴消費者判斷，最重要的就是消費者的感覺，也就是意見。

品牌分享避險3法則

前面所說的都是品牌分享的好處，但如果你是企業主或行銷與宣傳的負責人，應該會想知道相關的風險。例如：如果將一切寄託在消費者身上卻因此引發客訴，要如何處理。

關於這一點，根據以往的經驗，可整理出以下的法則。

法則一：以正確的態度面對，毋需害怕客戶

以品牌分享的方式與顧客進行交流，如果太神經質並沒有好處。只有能夠開自己玩笑的企業，才能夠贏得消費者的好感。因此不需要因為一點小事就惶惶不安，落落大方坦然面對，反而能讓顧客感受到企業對自家品牌的自信。

此外，企業也必須保持相信客戶的態度。消費者分享品牌有時會有出人意料的發展，他們有自己的一套連結商品、服務和社會與生活的關係，企業不可以害怕客戶的這種獨創性。熱心的消費者可以指引品牌的發展方向，相信他們才可能開發出品牌的各種可能性。

法則二：檢討分享品牌的理由

一旦掌握分享品牌的契機，為了讓它持續下去，必須掌握延續話題的關鍵。首先必須找出品牌被分享的原因，並整理相關的脈絡。此時必須避免將事件過度簡化，多數時候這些原因比企業所想的還要複雜。

大部分的公司在處理類似的情形時，都會選擇團體訪談、定量調查或價格比較昂貴的市場模型調查等方法，但是這些方法無法掌握顧客真正的想法。

因為這些做法並未考量「社會」這個關鍵因素。分享口碑的原動力在於顧客背後的社會，因此必須了解顧客因為各種複雜的因素產生的想法和行為。

法則三：為了保持企業的風格，不背叛死忠的顧客，必須制訂行為規範

品牌分享具有比一般品牌更受消費者注意的優點，但是也有一旦違背核心價值，背叛消費者的信賴就不堪一擊的缺點。為了避免這樣的情況發生，必須維持品牌風格，誠實面對對流行較為敏感的消費者構成的初期市場，以及品牌最初設定的商品風格。

為了達到這個目的，進行投資讓所有員工了解品牌分享的概念十分重要。具體的做法就是制定行為規範，所有與品牌有關的人員，都必須遵守這個行為規範。這麼一來，不僅可以作為行銷活動的指標，也有助於保留品牌原本的精神。

要確立行為規範，必須從消費者的角度來檢視自家公司的品牌。此時，應該優先考量的是「對死忠顧客而言，什麼才是最重要的價值。」

同時，還必須協助死忠顧客如何利用品牌自我表現。因為品牌分享是允許消費者將自己投射在品牌或商品上的，也就是說企業要有心理準備，與消費者積極互動。不和死忠顧客保持密切的關係，就無法為品牌開發新的境界。

在細節處借用消費者的力量

市場的革命家非常了解這件事。亨利．福特(Henry Ford) 曾說，如果問一般人想要什麼，他們一定會回答跑得更快的馬；而賈伯斯也曾經說過，就算提供客戶想要的東西也沒有用，因為在你做出這項商品的同時，他們又想要更新的東西了。

市場的革命家會提供消費者「他們認為消費者想要的商品」，而非「消費者想要的商品」。消費者在接觸到這樣的商品時，才發現自己的需求。擁有獨特願景的人，唯有忽視對消費者和業界瞭若指掌的萬事通的存在，根據自己的信念採取行動，才能夠改革市場。

消費者是改善產品或服務強而有力的支持者，而且願意無償提供協助有關產品或服務的細節，因此應該積極聆聽他們的意見。所以，怎能不利用如此具有創意的能量呢？這些人和外面的人擁有共同的願景，想要參與產品的製作，企業必須將這股力量納入企業活動，品牌分享才算成功。

貫徹理念 只做「對」的事

企業在處理環境問題時，最苦惱的就是不知該從何著手。但你應該思考的不是要從何著手，而是你究竟想做什麼。

以IKEA 為例，他們計畫在未來以較低的成本，生產對環境較為安全的照明設備。目前的省電燈泡除了價格昂貴，還含有有毒水銀，違反卡爾－亨利克．羅貝特(Karl-Henrik Robert) 博士的系統條件。因此，IKEA 尋找新的解決方案，成功將水銀的用量減少75％。只要知道最後想做什麼，就能夠將企業的能量集中在長期的問題並完成改革。

IKEA 不只是時髦的家具製造商，同時也是出了名的小氣公司。這是承襲自創辦人英格瓦坎普拉的傳統，他即使在創業成功之後，也還是搭乘經濟艙、住廉價飯店、開老舊的富豪汽車，而這種習慣也反映在自創的品牌上。

有這樣的創辦人，IKEA 不可能不小氣。但是走節儉路線的IKEA，為什麼會豪爽地投入數十萬美元在環保計畫上？

將塑膠、木頭和金屬仔細分類，重複利用可用之物，這些事既非法律規定，還耗費人力，但IKEA 還是投入資金進行分類和再利用，就是因為考量環保問題。

IKEA 之所以將時間、成本和能量，投入看似多此一舉的環保行動，是因為這是「對」的事。公司讓所有員工都了解「便宜是件好事」，但並不是為了降低價格什麼都可以做，所有員工也都努力實踐公司的這個基本方針。

戴爾(Dell) 綠化行動 擄獲消費者的心

一直以來我問過許多企業主「為什麼關心環境問題」或「為什麼要投入大筆資金做這類的嘗試」，他們大多回答我「因為這是對的事」。

如果企業主無法堅持做「對」的事，就很難運用員工的才華解決困難的課題。只要消費者知道企業所有的員工都在實踐綠海策略，死忠的顧客就會增加，而這些顧客會形成社群開始分享品牌。也就是說，綠海策略始於企業主「做對的事」的想法，如果沒有這樣的想法，綠海策略將無法成立。

舉例來說，戴爾電腦真正展開綠化行動，是在2007 年6 月5日的世界環境日（聯合國制定的世界環境日）。當天CEO 麥克．戴爾(Michael Dell) 表示將以成為全球最環保的科技公司為目標，與客戶一同努力追求零碳排放。零碳排放是指完全不排放二氧化碳（碳），活動之一就是宣布將在2008 年中完成碳中和。主要的計畫內容是透過提高辦公室和工廠的能源效率，利用綠色電力等再生能源調節電力，再搭配在馬達加斯加島等地進行大規模造林吸收二氧化碳，以達到總釋放碳量為零，也就是碳中和的目標。

2008 年夏天，戴爾比預期提早5 個月完成這個目標。2009年以再生能源（主要為電力公司供應的綠色電力）供應26％的總用電量，在包括總公司在內的全球9 個工廠，達到百分之百的綠色電力化。此外，顧客在購買個人電腦時，可選擇將數百日圓（依個人電腦的種類而定）捐給「為我種樹(Plant a Tree for Me)」的造林計畫。捐不捐款視消費者而定，但是光靠這數百日圓的捐款，就能夠完全吸收使用個人電腦3 年所需電力排放的二氧化碳。

戴爾大力推動環保計畫，尤其是針對氣候變遷實施多項改革方案，同時利用宣傳技巧，不僅獲得環保和CSR（企業社會責任）等專業機構的好評，同時也受到相關專業技術單位的注意。

戴爾的創辦人在說明他們之所以採取積極行動的原因時，作了以下的表示：「我們的目標單純且明快，希望藉由整合客戶、供應商和利害關係人的意見，以及他們所提供的協助，成為整個業界的環保典範，帶領業界前進，同時也希望能夠保持領先的地位。」（本文摘自《從藍海，到綠海：報恩與施恩的新經營方式》部份精采內容）

【本文刊登於《能力雜誌》2012年6月號，非經同意不得轉載、刊登】