當今許多企業所面對的經營環境日趨複雜而多變，對過去習以為常的領導與管理模式也造成相當的衝擊。全球化競爭的加劇、科技的日新月異、新進入者的威脅、國際經濟的不確定性等因素，使企業經營的困難度倍增，但也反映出需要建立新的商業模式，才能在艱困的環境中延續企業的命脈。
在環境變動劇烈與競爭激烈的現今企業中，其成員的工作績效對企業效能有重大影響。若組織成員有偏差行為則會造成企業極大的傷害與損失，如近年來接二連三發生的企業弊案等所衍生的問題。職場偏差行為係指員工違反重要組織規範的自願性行為，這類行為會對組織的健全運作或組織成員的福祉帶來負面影響。如何透過有效的領導，在組織中發揮上行下效的效果，藉以降低員工的偏差行為，是組織關心的課題。
目前管理上應用最廣泛的4 種領導類型，分別是適應性領導、參與式領導、任務導向型領導和一致性領導，本文以介紹一致性領導中的倫理領導為主要焦點。
道德危機是企業最大負債
近年來發生的企業醜聞，使得企業論理議題受到社會高度的重視，也衍生出一種領導理論，稱之為倫理領導(ethical leadership）。
企業最大的資產是人才，一旦發生內部道德危機，人才也會成為企業最大的負債，因此，企業也逐漸意識到，人才的品德比專業能力更重要。Hudson(1997) 認為，好的倫理領導者會受到部屬的尊敬和追隨，倫理領導的重點在正確價值觀的建立，Trvio, Brown, and Hardman(2003) 也指出，倫理領導企業內主管和高階執行者(Senior Executives) 為主要的觀察對象，倫理領導不僅是以身做則，更需要透過獎勵和善用溝通來指引追隨者，部屬會自動形成一個以他為領導中心的團隊，透過主管的指導使組織成員自我達成道德知覺，認同組織的文化進而做出對組織最有利的判斷。
管理學大師Peter Drucker 認為，領導者若把專業知識看得比個人品德還重要就不應予以任用，因為領導者的觀念成就組織的風氣，一位品德不佳的領導者，無論學識多麼豐富，專業能力再強都會對組織帶來破壞。不僅無法傳授員工正確的價值觀，連帶影響員工的工作表現並對組織目標的達成造成破壞。
以曾經爆發安隆案的安達信會計師事務所(Arthur Andersen) 為例，未傳出弊案前，事務所內的員工接受的公司內制式的訓練，主管需以身作則站在前線作為引領員工道德倫理的指標，藉此建立倫理領導的典範並樹立公司聲譽，但在弊案爆發後相關高階主管缺乏個人操守反而成為損害公司商譽的重要因素，而時任安隆企業發展部副總裁的Sherron Watkins 勇於揭發弊案則成為企業倫理領導的模範。
倫理領導5原則
倫理領導的緣起可追溯至亞里斯多德(Aristotle)，作為企業的領導者要有自己的原則之外也需有良好的道德，尊重他人、為他人服務、秉持公平公正的態度與部屬建立良好的互動，根據《社會學習理論》的觀點，被追隨者認定為倫理領導者之領袖或主管，他們在組織中必是具吸引力與可信賴的角色，Northouse(2001) 列舉出倫理領導的5 項原則：
1. 倫理領導者尊重他人
(1) 以尊重的態度對待他人是每個人的責任。
(2) 領導者需了解尊重他人的價值、尊嚴以及個人價值觀的差異。(Kitchener, 1984)
(3) 尊重並仔細聆聽部屬的建議，做一位善解人意並廣納諫言的領導者。
(4) 領導者在團體中應盡可能讓部屬了解自己的想法、目的，培養自己成為在團體中不可或缺的一員和精神領袖。
(5) 領導者將部屬視為目的，而非達成目標的工具或手段。
2. 倫理領導者服務他人
(1) 這是基於對他人的關心（倫理利己主義）。
(2) 倫理領導的目的在於讓權力、行為和團隊充分配合運作以達成組織目標。
(3) 倫理領導者服務他人並成為良師益友，授權解惑，加強團隊合作也傳遞組織的公民意識。
3. 倫理領導以正義為重
(1) 倫理領導以正義為決策中心，除非有特殊要求，任何人都不應被差別對待，應無歧視地對待他人。
(2) 正義的原則包含：
(A) 人人平等。
(B) 根據個人需要而定。
(C) 根據個人努力成果而定。
(D) 根據對社會貢獻程度而定。
4. 倫理領導重視誠實
(1) 倫理領導者不僅要誠實，也必須是值得信賴的，作到與他人開誠布公。
(2) 倫理領導者必須真誠的對待每一個人，並適時地說實話。
5. 倫理領導者重視溝通
(1) 領導者的態度對群體的共同目標有影響力，領導者與其追隨者的態度一致意味著達成目標的成功機率倍增。
(2) 倫理領導者會搜尋每個人最關注的目標來建立團隊。
(3) 倫理領導者關注組織內的公民行為(Rost, 1991)，因此他們特別重視團隊間每位成員的目標是否一致。
3 面向 檢視倫理領導力
Ciulla(1995) 認為， 所謂好的領導能力包括倫理(ethics) 和能力(competence)。Aguilar(1994) 提出「倫理領袖」(ethical leader)的觀點，強調高階主管或領導者必須以符合道德的工作態度完成組織目標，而領導者決策的道德觀將會影響整個企業的風氣，另外倫理領袖也必須懂得授權及訓練，以鼓勵、獎酬制度的方式幫助追隨者或部屬的建立正確的價值觀與為組織奉獻動機。
關於倫理領導的培養，國內外學者觀察實務界運作後提出多項建議，吳成豐(2002)認為，倫理領導的核心主要是「參與」的概念，著重組織內員工和領導者的互動溝通，讓員工參與決策並在領導的過程中加入倫理觀念和「領導分享」的回應；美國教育學者Sergiovanni(1992) 有鑑於過去研究忽略領導者的信念、價值觀與個人願景等道德層面，使領導無法發揮最大功能，因而提出道德領導(moral leadership) 與本篇倫理領導是同樣的概念。道德領導是以領導者的道德修為為基礎，以身作則對組織成員發揮影響力，建立組織內的責任感、義務感和正確價值觀的建立，以為組織永續發展盡最大的努力。
根據過去的研究(Cunningham and Cordeiro , 2003 ) 論點皆認為，關懷倫理、正義倫理、批判倫理是倫理領導者在檢視自身價值觀是否正確、做決定或解決組織衝突時的依據：
1. 關懷倫理
關懷倫理重視人與人之間的關心和照顧，既是道德觀念也是行動表現，領導者在企業中除了考量個人需要和工作績效外，也要給予個人意見的鼓勵、支持和尊重。
2. 正義倫理
正義倫理強調組織內人人平等，不因條件不同而有所差異，是形塑組織風氣的重要因素，倫理領導者應不帶歧視的對待組織內的成員，秉持對事不對人的態度，並合理、公平的分配組織內的資源。
3. 批判倫理
領導者應該要有獨立思考和批判的能力，對組織程序內有不合理的地方隨時提出質疑，雖然會有衝突或矛盾產生的可能，但也讓組織運作更有效率、早日達到既定目標的必經之路。
5 要素 打造高效能組織
1. 獲得組織內成員的支持與認同
組織領導者無法避免涉入道德兩難的問題，必須不斷從各價值階層(hierarchy of values) 中作選擇，並考慮其公平性、正確性、合理性等，尤其當道德與組織利益有所衝突時該如何選擇是考驗領導者的經驗、智慧和道德兩難情境(ethical dilemmas)。如何善用道德領導理性分析利弊得失，與組織成員共論尋找更多解方案，期待早日脫離困境，最好是達到雙贏的局面，同時也獲得支持和認同。
2. 增加組織成員的責任感
領導者所的任何決定都牽涉到組織利益和成員的公平性，若憑感覺行事，逃避思考及處理道德議題，則將極易出非道德或反道德之決定(Sergiovanni, 1992)。領導者的作為對組織成員有極大的影響力，若能以理性、正義和正確的觀念處事，必能影響其部屬和其他員工對自身的義務、責任感有更深的認識，從而為達成組織目標而共同努力。
3. 使組織成員間互相信任
組織領導相信人性本善，也認為人人都有潛在的義務感，義務感使得組織成員展現正向的公民行為，認同組織的想法和目標而願意付出額外的努力，展現強大的向心力，使表現更加卓越。倫理領導激勵的方式也不限於物質報酬或嚴格督導，而是更多的體貼、關愛與支持，鼓勵樂於學習、自我管理的成員，願意授權並給予更多發揮的空間。
4. 促進組織內和諧氣氛
組織內部領導若一味地用權威或服從的觀念，往往會壓抑員工表達意見的空間、忽略其他成員的自主性，破壞人與人之間溝通協調的平衡，有時也會因當局者迷忽略了改革效率的機會(Evans, 2000)。若領導者能實施道德領導，員工對組織的意見得以抒發，也能隨時指出組織內的問題並獲得改善和認同，成為共同經營教育事業之伙伴，展現同儕精神(collegiality)，也由於主管的信任而更增加努力工作的動力和信心。
5. 提高組織效能
如前述學者認為，過去研究多不重視領導者之品格，使得領導力無法發揮最大的功效，而道德領導所觸及之領導價值觀與信念，是為領導之核心與動力，重視個人情緒、團隊、感覺、道德、任務與責任等，發揮領導替代(substitutes for leadership) 之功效。
6 眉角 突破領導挑戰
Hackman and Johnson (2004) 指出，領導者在實施倫理領導時通常會遇到以下不同的挑戰：
1. 欺騙：正因為領導者消息靈通，反而更加深道德兩難複雜度。
2. 職責：組織成員只需要對自己的行動結果負責，而領導者則肩負成員的行動的績效責任，必要時得出面收拾善後，並需面對諸多內外環境的挑戰。
3. 權力：領導者對自身所擁有的權力必須有全面的了解，並以道德為基礎與其追隨者進行權力分享和領導分享。
4. 特權：領導者可能會獲得的報酬分為物質和社會兩類。物質報酬如股票、財務報酬；社會地位、特權、聲望等則屬於社會報酬，因此在做決策應更加謹慎考慮道德兩難的問題。
5. 忠誠度：決策者常因不同的利害關係而有不同的忠誠對象，一位優秀的領導者往往將組織的需求置於自我利益之上，在道德兩難或各種衝突矛盾中找到平衡，甚至達到雙贏。
6. 一致性：領導者因和不同的員工相處互動以及所屬環境差異而難維持一致性，這也是一位優秀的倫理領導者所需面對的課題。
【本文刊登於《能力雜誌》2012年11月號，非經同意不得轉載、刊登】
