農曆年剛過，各校皆已開學，這學期除了自己系上的課程外，我另外還支援了外所一門碩士班人力資源管理組的課程：招募與甄選，雖然我本身是人力資源管理博士，講授人力資源管理課程也十幾年了，但將人資各功能拆開來，專門講授招募甄選課程還是頭一遭。一般來說，一學期的人力資源管理課程，針對招募與甄選的章節，大約3 到4 週便能教完，而這次必須要講授一個學期18 週，對我來說的確是一項挑戰。前幾天上第一堂課，原本只打算做課程介紹就好，沒想到一時興起，把招募甄選的定義、流程、甄選工具、實務上的作法與挑戰等，一股腦地寫滿整個白板，還舉了好幾個實務案例，中間都沒有休息，講了足足快2 個小時，還好學生都很捧場，沒有睡著，還提出好幾個問題，展現出老師心目中好學生的學習態度。
同時，我也邀約同學們提出對這門課程的期待，他們都一致希望我理論不要講太多，能多講一些實務的作法及案例，對他們畢業後出社會工作比較有幫助。我一邊微笑點頭稱是，一邊心中暗自叫苦，所幸，這幾年開始承接業界的教育訓練與輔導案，以及擔任勞委會（未來將改組為勞動部）職訓局TTQS評核委員，而有機會協助或評核的企業HR 實務累積近2 百家，也算是稍微見過世面，再加上一些企業HR 主管會將其實務經驗分享發表，這些經驗及資訊都有助於我在撰寫文章或授課時能有更豐富的素材得以發揮。
招募與甄選相輔相成 用人事半功倍
從理論上來談人才的招募與甄選，必須從企業願景目標展開到策略性人力需求與供給，再談職務設計與再設計、職務說明書、職務規範、職務評價，接著談到對人才條件的要求、吸引人才前來應徵的管道、甄選的流程及人才篩選工具等。
人才招募與甄選的目的並不相同，招募的目的是盡可能地吸引更多符合職務需求條件的人才前來應徵，而甄選則是強調如何從前來應徵的人才中挑出合適的人選。兩者都需要成本，且必須相輔相成，若招募時未能盡可能地篩選掉不適合的人來應徵（亦即不會來投履歷），則甄選的成本必定會提高；而即使招募時已做好篩選的工作，但在甄選時未能有效找到合適的人，最後的結果仍然是不好的，同時還必須考慮招募與甄選的成本效益。
另外，從控制(control) 的觀點來看，人力資源管理的功能有區分為輸入(input)、過程(process) 與輸出(output) 等3 大類的控制系統，人才的招募甄選便屬於輸入控制，所強調的重點在於，若能在人才進到公司時便做好篩選的工作，則後續的訓練發展、績效薪酬管理等工作，便能夠事半功倍。用比較詼諧的比喻就是，你確實可以透過各種訓練課程，薪資獎勵制度，威逼利誘一隻豬學會爬樹，到樹上摘香蕉吃，但聘請一隻猴子來做這份工作，應該會更有效，也更省力。
在觀念上，這些都很容易理解，但重點是How to do it ？理論上講得都沒錯，可是實際上企業在人才招募與甄選時，又是怎麼做的呢？在討論人才招募甄選的理論與實務有哪些落差之前，我們先來看兩個真人真事的案例：
案例一：找到人不等於找對人
話說有一家國內知名的高科技公司，由於有太陽能方面的新事業要發展，公司現有員工中缺乏太陽能方面的人才，因此必須對外招聘有相關經驗的人才進來，經過一連串的人才招募與篩選的流程，最後挑選到一位曾經參與過國家級重要太陽能研發計畫案的人才，也順利進入公司就職。用人單位主管對這位新人阿宏抱以很高的期望，希望他能在太陽能新事業的拓展上，可以一展長才，然而在經過半年之後，主管發現阿宏的表現實在差強人意，也看不出他在太陽能方面有什麼專業能力，為了找出問題的癥結點，主管決定邀請阿宏一起喝咖啡聊聊。在經過一小段寒暄哈啦後，隨即切入正題…主管問道：「阿宏呀，你過去參加那個所謂國家級重要太陽能研發計畫案子時，主要負責什麼工作呀？」
只見阿宏緩緩地喝著咖啡後，微笑答道：「買便當呀」。
這種狀況，就是用人單位主管急著用人，而未能在應徵者的經歷與專業能力上做足夠的查證，只看表面上好像符合資格，就急著把人聘進來，才會鬧這樣的笑話。雖然只要稍具規模的公司，都應該會有人事部門或HR 對應徵者做初步的篩選，接著再由用人單位主管，甚至是更高階的主管進行後續的篩選工作。不過，人事或HR 人員在招募甄選的專業能力是一回事，而用人單位主管或更高階主管的個人主觀判斷，則又是另外一回事，只要主管他喜歡誰，他高興用誰，事後不要回頭怪罪HR 部門，HR 怎麼會有意見，也不敢有意見。
案例一的後續發展如何，筆者不得而知，這位主管有可能找個理由把阿宏Fire 掉，也有可能為了顧及顏面，只得另外為阿宏安排適當的位置，這都不重要。重要的是，透過這個案例，讓我們理解到，即使是制度再嚴謹的企業，在人才的招募甄選上，仍有許多細節不是光靠作業流程、表單、系統、超強的評鑑工具，就能面面俱到的。因為人才的招募甄選摻雜了太多的人為主觀因素，而這些才是變數最大的地方，更別提只要有人的地方就有政治，為了勢力範圍、利益分配、權力鬥爭、政治角力等，任何企業組織都難以避免。所以說管理即是一門科學，也是一門藝術，只要牽扯到人，都充滿許多不確定性。
案例二：專業能力不是重要致勝利器？
小婷當年是以中山人管所推甄榜首的身份進入就讀，除了學業成績一流外，英文能力也很強，由於中山人管所的交換學生計畫，小婷到英國曼徹斯特理工大學以1 年的時間輕鬆拿到MBA 學位，回國後也順利在1 年內拿到人管碩士學位。雖然她很優秀，但畢竟人外有人，天外有天，畢業後找工作的過程中，她也逐漸感受到爭取工作時的競爭壓力。小婷應徵的第一份工作，是國內知名重機電集團行銷事業部的一個新職缺，跟她一同爭取這份職缺的對手有幾百位，經過一路過關斬將，最後篩選到剩下4 或5 位，小婷是其中一位，而其她的競爭對手皆實力堅強，包括國外名校MBA 及TOEIC 900 分以上者的應徵人，雖然小婷非常優秀，但要在一群皆超級優秀的競爭對手中勝出，想必是一場硬仗。
經過最後階段的篩選，結果揭曉了，小婷順利被錄取，進入這家大集團工作。雖然能在眾多強者中勝出值得高興，但小婷心中自知有幾位應徵者其實條件比她還好，但為什麼最後是她被錄取呢？這個疑問一直放在心中，揮之不去，直到跟同事們混得較熟了，在某個聚餐的場合，她才鼓起勇氣詢問，為何最後會挑選她，以解除心中的疑問。在場包括部門女主管在內的幾位同事聽到她的疑問後，不禁開懷大笑，隨即一臉正經地跟小婷說：「其實呀，在最後階段的篩選時，確實有幾位的學歷背景或英文能力，都在你之上，但我們最後還是決定挑選你」。
「既然如此，那為什麼⋯？」小婷緊張地問道
這時主管開口了：「小婷，你不是牡羊座的嗎？」
「是呀，我是牡羊座沒錯，可是⋯這有關係嗎？」小婷納悶地問道這時聽到主管跟所有在場同事都異口同聲地大聲喊道：「因為我們也都是牡羊座的呀!!啊∼哈! 哈! 哈! 哈! 哈! ⋯⋯」
小婷聽到一群牡羊座女人慣有的豪邁笑聲後，頓時一切都明白了。
案例二有趣的是，小婷最後能勝出的關鍵點，並非她的學經歷背景或專業能力，而是因為她的星座是牡羊座。在此筆者稍微說明一下牡羊座的特性，好讓讀者能理解為何牡羊座喜歡跟牡羊座一起工作。一般而言，牡羊座通常富開創與冒險的精神，擁有堅強的意志力與行動力，對工作是全力以赴，一定要做到完美，任何艱難的工作都能完成。牡羊座活力充沛，做事情只問該不該做，而非值不值得做，所以容易憑個人衝動立即下決定，並直接付諸行動，解決問題，絕不會拖泥帶水。因為這樣的特質，所以非常沒有耐性，討厭做事步調緩慢的人，較欣賞反應快速的人，直來直往，沒有心機，也因此很容易把自己搞得傷痕累累，但仍不改這樣的行事作風。如果遇上行動力較差的人，決定一件事情必須做完整的評估分析，執行時又瞻前顧後、拖泥帶水，若跟這種人一起工作，以牡羊座的脾氣，火爆衝突的場面將經常發生。與其如此，小婷的主管與同事們乾脆挑選同樣是牡羊座的她，工作上好溝通，做事風格一致，當然是最佳的選擇。
從團隊多元性與績效表現的角度來看，筆者是不贊同這種同質性過高的團隊組成，畢竟一支軍隊要打仗，總不能只靠一群先鋒將軍在前線作戰就夠了，還必須有軍師的運籌帷幄，決勝於千里之外，也必須有後勤輜重部隊供應糧草，戰力才得以維繫。案例二其實反應出一種人才甄選普遍的學術研究結果，即不管再怎麼嚴謹的招募與甄選程序及工具，最後用人單位主管所挑選的人才，其實只是找到一個和他自己風格類似的部屬而已，但並不能確保其績效是否就是應徵者中最好的。
嚴謹尋得又快又好的千里馬
您可能會以為我在說笑話，但以上兩個案例確實是真人真事。
其實回過頭來看，在台灣有多少比例的企業是很認真在看待人才招募與甄選作業的重要性呢？自從20 幾年前台灣本土企業因為受益於在台外商公司的管理實務外溢效果，而逐漸從傳統的人事管理朝策略性人力資源管理轉變，而使得台灣的企業在績效管理、薪資福利、訓練發展等項目都有很明顯的改進，唯有招募甄選的作業，感覺進步幅度相對較小。國內許多中小企業至今仍然是採用幾十年前的做法，在報紙或人力銀行刊登徵才廣告，收履歷表，初步篩選後通知合適者面試，有制度一點的公司則在甄選工具上會有筆試及性向測驗，再好一點的公司則會有一連好幾關的半結構式或結構式的面談，甚至會對應徵者提出一些情境題，例如：在工作上遇到客戶抱怨時，會怎麼處理，再從應徵者的回答內容判斷其價值觀及決策行為模式是否符合公司的期待。這些實務作法在幾十年前就有了，只是現在更為普及，或增加更多的測驗工具罷了，實質上並無太明顯的進步。
既然如此，那還有必要採用嚴謹的人才招募與甄選作業流程與工具嗎？當然有必要，而且是非常必要！因為人為的主觀因素影響的是最後的篩選階段，是在幾位已被精準篩選出來的人選中挑選，基本上在學經歷背景、專業能力、甚至人格特質上，都已透過篩選的流程與工具做到至少90％以上符合職缺的需求，用人單位主管個人主觀意識的因素其實影響並不大，甚至對部門主管的領導統御及團隊績效表現有正面的助益，畢竟人才是部門主管在用。
善用品牌誘因提高定著率
新進人員的定著率太低是許多企業心中的痛，好不容易大費周章地花錢花人力花時間找到適合的人進來了，但待沒幾個月就離職了，甚至公司又花大錢予以培訓後終於可以上線，結果還是離職了。金錢與時間上的浪費之外，重新找人的空轉期使得許多業務難以有效推展，才是企業最傷腦筋的。實務上，企業還不擔心找不到合適的人，因為進來後還可以透過培訓或工作環境的影響加以改變，最麻煩的是新人的流動率太高。因此在應徵者的履歷表上若有在幾年內換過好幾個工作的記錄，通常會特別加以詢問頻繁轉職的原因，因為這很可能就是日後他（她）離職的原因。除了求職者本身的問題外，企業本身是否有足夠的誘因留住人才仍是最重要的因素，工作條件、同事的相處氣氛、薪資福利、未來發展性等，都是企業必須為員工設想的吸引力。
此外，在社會大眾心目中的企業形象是否正面，相信亦會影響人才的吸引與留任。今年過年期間筆者曾看到一則新聞，標題是：高雄某某壽司員工初一到初三當老闆，三天最多領22K紅包；副標題是：壽司店過年營業，3 天盈餘全歸員工；內文為：3 天下來，分店店長每人可領2 萬2 千多元，其他員工也能領1 萬4 千至1 萬9 千多元，羨煞不少打工族與上班族。
看到這則新聞不禁要佩服這家壽司企業主的心胸與智慧，既然過年要營業，不如犒賞員工的辛勞，賺取人心，又換來媒體免費的報導宣傳，在社會大眾中建立知名度及良好的企業形象，可謂一舉數得，這可算是很優的事件行銷(event marketing) 與公關運作，值得學習。
【本文刊登於《能力雜誌》2013年3月號，非經同意不得轉載、刊登】
