在檢測的初判階段，AOI所生成的掃描影像，能先判別元件與錯誤位置等資訊，再回傳至邊緣計算伺服器(Multi-access Edge Computing, MEC)即時分析，由下一階段的edge+製造雲以AI進行複判，最後一道關卡才是由人工處理不良品的複判。在AI的即時戰力加入後，使英業達的AOI元件辨識正確率達9成以上，被視為產線品質指標的「製程直通率」(First Pass Yield, FPY)也提昇至接近90％，更節省50％之複判人力。除此之外，銜接產線上每個工作站的無人搬運車(Automated Guided Vehicle, AGV)也在5G企業專網的加持下，提昇5∼10％的效率，同時讓真人員工的作業變得更精準。

觀望氛圍的破冰者 5G工廠先從英業達開始

事實上智慧製造、智慧工廠在這些年喊得震天價響，英業達的智慧工廠也已經運作6、7年之久。不過，英業達雲網方案事業部處長簡嘉南不諱言，在5G真正上路之前的那幾年，即使大家已經天馬行空想好各種可能的規劃，但當它正式落地後反而不如預期的瞬間掀起熱潮，就他的觀點，即使5G速度快、延遲又低，但可能是相關的應用還沒有跟上所導致。「特別是設備商、電信公司可能會認為投資這麼多資源在5G上，又不曉得何時才有辦法變成生意，便不願意再多花錢。」如此氛圍，對於生產端的英業達自然不是什麼好消息。

此外，未來5G將日漸普及，5G設備的需求將包含基地台、伺服器等，身為伺服器系統的主要產製者，如何搶佔這塊市場新需求？看見企業的踟躕不前，正是促使英業達下重本，投下超過新台幣3億元的關鍵。英業達企業電腦事業群總經理蔡枝安說，「公司思考的是未來肯定會有更多伺服器需求，因為5G的基礎建設正在改變。在銷售層面上來說，要向客戶證明英業達的產品是好用的，最有說服力的做法，就是從英業達本身開始實際導入，架設出一個5G智慧工廠。」

為了將眼光放得更長遠，這是必要的投資。「英業達是業界第一個這麼做的。為此，我們從2019年便籌備內部成長5G研發中心，2020年起正式實際應用在智慧製造場域裡。」蔡枝安認為，當公司有能力實際將5G用在智慧製造上，未來的銷售標的無論是硬體、軟體或擴及更多解決方案，對客戶的說服力自然更高。「相對於過去較被動，需要出去推銷產品的狀況，現在我們做出導入5G的應用情境，觀望的企業便會主動找上門。」

突破瓶頸第1步 適應員工的工作習慣

不過，即使英業達本身早已轉換成智慧工廠，但在升級成5G架構的過程仍然碰上不少困難，這也是許多企業望而卻步的瓶頸之一。英業達光學自動部經理朱豐龍，他正是這次導入「5GAI-AOI端對端解決方案」的第一線成員，根據朱豐龍在執行端與對業界的觀察，想建立5G工廠的最大難點在於改變習慣，因為5G工廠必須要徹底執行E化、數位化，為工作習慣帶來衝擊。

他以設備舉例，許多企業的員工工作中，往往保有許多紙本抄寫的環節；再加上業界在轉換系統時出於謹慎，常會處於「不想太快放棄原有系統，但又想多走一套新系統」的搖擺狀態。在此心態下通常是先採以2套不同作法並行的方式，但這也等同加重員工負擔，同樣的事情或流程必須重複執行，只為了配合不同的系統，自然配合的意願較低，最終導致不容易推動的阻礙。

「但我們的做法是先把員工的作業E化，依照大家的工作流程與習慣模式來客製化使用平台。比如以前要自己打字的環節，現在只要掃描或點選就可以全部輸入，如此一來，對員工來說不必大幅改變工作習慣或流程，而且工作負擔也變得更輕。」

朱豐龍難掩興奮地說，「接下來，當全部設備介面統一在5G平台上，傳輸更即時，尤其對一些影像資料來說，就可以即時切割資訊、送進系統進行AI分析，更節省處理時間。」像是過往產線有問題時，處理時間點通常會落在狀況發生一陣子後，從察覺問題到最終處理完畢，一耗可能就要半天或一天，產能自然受影響。但現在於5G的運作環境下，即時發現問題、調整只需要15分鐘，也為英業達帶來5∼10％的產能提昇。

朱豐龍也補充，他過去在公會或學校教學的時候，發現業界、學界普遍的問題是有心想做數位轉型，卻不得其門而入。「也有很多人誤會，以為數位轉型就要有新的商業模式，其實未必是如此。」

用導入實績說話 跳脫被動執行角色

英業達雲網方案事業部經理江智偉進一步說明，過去大家雖然一直在談數位轉型、智慧製造，卻還沒跟上腳步，但是在5G時代真正來臨後，許多企業開始把5G當作改變的轉捩點，趁整個網路設備更新的時候，把之前想做的事情一氣呵成做起來。「畢竟企業受限於過去用了10、20年的IT架構，在數位轉型，包含企業上雲的這件事不見得這麼容易，因為大家普遍不想做『第一個吃螃蟹的人』（意指首先嘗試的人）。」江智偉幽默地說。「但現在他們看到英業達有了初步成績，就會想了解我們實際做起來的成果如何。」

其實根據英業達的調查，發現電子業想要從5G得到的好處大同小異，不外乎是人員精簡、生產力提高、穩定度提高、成本降低；在工業4.0裡進行擴充，導入無線化、高資安、高行動力的終端設備。而5G在這些部分都扮演極為吃重的角色。所以當英業達首先將5G智慧工廠的運作成果展現在大家面前，並把提昇的數據展現出來時，就能吸引客戶。

「這也是英業達5G智慧工廠與一般示範場域最大的不同，客戶看了真正投入運轉的成果後，會想儘早知道自己導入5G後能有怎樣的改變。未來我們面對客人時也能更清楚地說明可帶來的好處，這是以往我們以代工身分比較難做到的一塊。因為做代工是客人告知我們要做什麼，但英業達現在可以扮演主動的角色，無論提供服務或解決方案，都能搶先掌握客戶需求。」

更開放的O-RAN架構 拓展設備需求新藍海

談到如何將5G導入智慧工廠，負責該專案的簡嘉南說，第一要務就是將5G架構建立起來，尋找可信賴的夥伴。他解釋，「英業達使用的5G架構是國際開放網路架構組織O-RAN(Open Radio Access Network) Alliance，其中包含核心網路(Core Network, CN)與無線接取網路(Radio Access Network, RAN)這2部分。開放網路架構就是集合許多符合規範的設備廠商，各自依照開放式架構介面去開發，最後再透過雲端、軟體進行運作，不用再依賴傳統電信設備。」

簡嘉南強調，英業達最關注的是核心網路上雲這部分，因為5G在當初定義時已將雲計算考量進來，也就是要讓整個系統雲化(Cloudify)。「有別於以前一定要在昂貴的電信機房架設核心網路，修改調整不易，而且還要另外收費的狀況，現在核心網路變成靈活的雲化版本，企業更容易在上面運行各種應用，開發介面的界接也相對容易與方便，就像現在物聯網雲端的應用技術一樣。」

他進一步解釋，開放式架構一方面可以使用便宜靈活的設備，而且還可以減少不必要的成本。「以5G企業專網為例，運用在工廠時就不需要某些功能，例如：可在高速公路上打電話等，企業就可以省掉多餘的成本支出，專注在所需要的領域。而且在開放架構裡有許多廠商可以選擇，能整合出經濟但又合乎需求的智慧工廠。這就是大家認為5G專網採用開放架構是最合適的理由，也是為何台灣許多資通訊業者都跳進來做，因為它可以隨時更換不同廠商，且台灣無論在成本上或靈活度上都極具優勢。」

破壞式創新誘發 AOI進化動能

由於開放架構的5G是破壞式創新，還在剛起步階段，尚未有清楚定義與應用，因此英業達在選擇合作夥伴上，花了許多心思。「核心網路部分我們選擇跟微軟旗下的Affirmed Networks合作，首重它在大範圍、大容量、大乘載的核心網路解決方案上的經驗，並在功能完整性、資訊安全、網管、架構完整度以及5G大連結、大頻寬的支援上符合需求。尤其微軟是提供雲端服務的重要企業，而我們是提供方案還有基礎架構Total Solution的定位，雙方的角色可以互補。」簡嘉南分析。

打好架構基礎後，英業達首先鎖定導入的就是誤判率較高的AOI檢測系統。由於其採用CCD鏡頭，再加上傳統演算法的限制，在判讀時若圖像有陰影、反光，就較容易產生誤判，仍需由真人進行複檢，使攸關產能的直通率下降。雖然AOI檢測系統原本就有導入AI，但AI辨識的精準度與效率需要大量的資料累積，而過往不同產線設備內建的AI都是各自為政，以致雖然掃瞄的圖像資料合計的總量相當龐大，卻無法獲得更有效的運用，而這個問題在導入5G後才找到更適切的解決方案。

「之前產線的做法是透過有線加上WiFi來傳輸，為了讓訊號足以覆蓋全廠區，需要配置到8支WiFi與8個AP，除了有架設的困難度，還會產生蓋台Data Loss的問題。但5G導入產線後，運用它的低延遲特性，讓傳輸變得更快，也不會被蓋台，能讓所有產線上的AOI掃描圖檔完畢，直接上傳到雲端統一交由AI來判斷，當餵的圖像資料越多，訓練出的AI精準度也提昇得越快。」朱豐龍指著5G天線一邊解釋，以前的判別AI是在獨立各工作站、各伺服器中進行運作，但現在統一由中央控管後，除了有效管理設備，還能監控AI建模是否有瑕疵，一旦發生問題時便會迅速將瑕疵剔除掉，「所以以前是做AI，現在是去監控AI。」

同時，英業達也將5G導入在各工作站間運送料件或半成品的AGV上。以前用WiFi一旦碰到蓋台問題，搬運中的AGV就會停下來，影響下一個工作站的運轉，導致產能降低。在導入5G後，這些困擾自然迎刃而解，「現在只要裝設1組5G天線就夠了，效能與便利性差很多。」

建立全新Mindset 轉型解決方案提供者

從2019年起的全力籌備期，再到2021年已實際將5G運用於自家智慧工廠的現在，英業達擁有完整的5G導入經驗，讓蔡枝安對未來將開啟的新市場前景相當有信心，「起初想法只是要驗證自家商品在實際應用上是OK的，但是當我們全方位深入後認為，英業達現在不僅可以繼續賣硬體，還有實力將5G基礎建設整廠輸出，打造出另一個獨立的商業模式，作為5G架構基礎建設的解決方案提供者。」

不過要從代工廠轉為解決方案提供者，可想而知必須面臨企業文化層面的許多挑戰。「尤其一個組織數千人，一開始只有少數人在做新的東西，所以這群人對新服務的信仰要比其他人更堅定，才能再向外影響別人。創新不能只有少數人來做，但坦白說這也是比較困難的部分，畢竟目前公司9成以上的生意都跟這項創新沒有關係，所以自己的Mindset要先調整好、功課做足，才能進一步爭取資源、建立影響力。」

江智偉補充，大家做代工、做硬體久了，多數時間容易將目標聚焦在如何於硬體上加值，但就像台灣許多資通訊業者常在想，除了做硬體代工外，該怎樣提昇自我價值？這就是轉型的開始。他強調，最激勵整個專案團隊持續專注用心、達成任務的關鍵，還是在於英業達高層相當支持這樣的加值想法，並願意給予資源讓它變成一個正式服務項目。

至於在導入5G之後，蔡枝安說，2021年英業達智慧工廠的目標設定在持續提昇產能，計畫將AGV與智能倉儲、無人堆高機結合，從產線端到倉儲端的移動運輸做無縫而順暢的串聯，以達成更佳的效能。此外也將研究導入虛擬實境(VR)和擴增實境(AR)，透過實戰的5G智慧工廠環境，加快工程師的學習速度，這也將是英業達留才的祕訣之一。

從智慧工廠到導入5G的新智造工廠，再從執行代工任務的製造大廠到提供解決方案的經驗分享者，英業達團隊正摩拳擦掌，準備幫助更多有心導入5G的客戶，打造堅強的5G智慧工廠執行力。

【本文出自《能力雜誌》2021年5月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

在這微米宇宙的世界裡，多數時候人類與微生物是和平共存的，但是類似新冠病毒這樣偶發的黑天鵝事件，從長遠的歷史角度來看依舊是屢見不鮮，一旦發生往往帶來成千上萬人的死亡，甚至有可能導致千萬人因此喪失生命。

最令人感到驚恐並熟知的世紀大流行應屬黑死病及西班牙流感，西元1350年左右，歐洲因為老鼠的傳遞引爆大瘟疫，消滅超過1／3的人口，黑死病肆虐橫跨600年之久，陸續登上歷史舞台的幾次大流行估計奪走2億人的性命。西班牙流感瀕死的喘息聲則更貼近當下的我們，這場疫病爆發於1918年，正值第1次世界大戰末期，這場100年前最嚴重的傳染病估算有5億人口感染，推估有5,000萬到1億人死亡，而當時世界人口只有17億，由於疫情過於嚴重，導致傷兵累累，進而加速一戰的提早結束。

比起黑死病及西班牙流感，新冠病毒的殺傷力亦不遑多讓，如果不是現代醫療及公衛體系更加完善，疫情恐怕要加重好幾十倍或百倍。成功的微生物通常是善於因應環境進行變異的物種，新冠病毒就是這樣的物種，疫情由2019年底到現在1年多，新的變種如雨後春荀般萌發，比較有名的應該是英國、南非、巴西這3個病毒株，其中又以英國病毒株的感染力最強。不斷的突變是成功病毒的基本特質，不幸的是新冠病毒正是這般的變臉大師。

偷師病毒演化力 開發新產品

基因結構不穩定使得新冠病毒更容易產生新的突變，變種越多就創造出更多的可能性，同樣產業界的發展途徑亦是如此，企業推動創新時如果擁有較多的方案變異組合，代表公司有著較強的應變能力，開發團隊就越有可能開發出善於適應市場的新產品、新服務與新的商業模式。

病毒為何有如此強大的變異能力？根據《新科學人》(New Scientist)雜誌對新冠病毒的報導就可以看出些許端倪，新的消息指出美國科學家柯柏(Bette Korber)首度發現2種病毒的基因合體，該病毒是由在英國肯特郡發現的「B.1.1.7」病毒株與美國加州起源的「B.1.429」病毒株組合而成的突變體，基因整合型病毒有可能形成強強聯手的棘手現象，由於B.1.1.7的優點是傳染力強，B.1.429的長處則是善於躲避免疫系統的追捕，未來新冠病毒如果朝這個方向積極演進，有可能誕生同時具有傳染力強及抵抗力高的超級混種病毒，對於人類而言這是極度危險的演化機制。

病毒可怕的演化機制從商業的角度來看卻是可敬的，基本上我們可以將病毒演化的途徑區分為快速自體突變、同物種整合突變、跨物種整合突變這3大類，通常自體突變一次只會產生1種突變，而整合突變模式則很有可能創造出多元化的基因突變。病毒的3大類演化模式套用在商業管理上就是快速自體創新、同業整合創新、跨界整合創新，巧妙的運用這些突變概念將有助於企業激發與眾不同的創新能量，帶動更具未來潛力的產業演化方向。

快速自體創新顧名思義就是由組織內部啟動的快速迭代，觀察近年來廣受歡迎的社群應用平台例如：Facebook、Twitter、LINE、WeChat、Instagram等超強APP都具有類似的成長軌跡。新的產品及服務剛推出市場的時候總未盡人意，但我們不能像等待果陀般的等待完美產品的誕生。企業進行創新時要像病毒一樣的勇敢推出新的突變種，讓不斷出現的新病毒株在環境中測試可能的變異方向，不合適就淘汰，合適的就保留下來，藉以驅動永無止境的演化之旅。

開發新產品要採取演化出新病毒株一樣的作法，運用最少的資源找到最能夠適應環境的規格與版本，管理界推崇的最小可行產品(Minimum Viable Product, MVP)正是秉持這樣的概念在推進。開發新產品的首要之務是確認目標顧客，探索他們潛藏內心的期待和渴望，然後用最低的成本設計出原型並且投放到市場上進行測試，藉以驗證新產品是否存在紮實的市場需求。因此，開發MVP的過程最好把顧客回饋機制設計進來，幫助加速產品優化的開發循環，而了解市場需求的關鍵不在聽顧客說些什麼，重點要擺在顧客採取何種行動，是否真的會掏錢出來購買，在確認是有利潤的市場需求後再加大投資力道。

採行MVP開發模式固然可以強化企業的市場適應力，然而，公司如果只是局限於組織內部的自體創新，不能跨越自體疆界，其帶給顧客的價值主張有可能過於狹隘，或者陷入傳統窠臼，不可能誕生超越現有產品功能的市場新物種，這是傑出企業領導人所不樂見的管理情境。

因此，企業進行創新時最好保持組織疆界的開放，同步輔以同業整合創新及跨界整合創新的專案模式，驅動開發團隊跨入不同領域的範疇吸收來自異域的新養分，促進產品概念開出不同於過往的新花朵。知名科普作者卡爾．齊默在《小生命》書中提到：「病毒可以從某個宿主取得基因，再插入其他的宿主基因組，因而創造了演化的溫床，可讓DNA從一個物種到另一個物種進行洗牌。」

台積電同盟平台 集眾力撼動大金剛

所謂的整合創新就是跨越疆界的束縛，吸取非自體能夠產生的異質養分，並且將來自不同領域的成員、思想、詮釋、點子、概念、技術、方案、IP等內容進行有效的融合，正如病毒不只是從不同的病毒取得新的基因段，還會從不同的宿主取得新的基因段一樣，這些來自不同源頭的基因段重新組合後將產生令人驚嘆的全新物種。人類不可以輸給新冠病毒，我們要學習新冠病毒的創新模式並且超越新冠病毒的創新模式，更加積極地吸取來自組織外部的基因段，進而重新組合出超越市場需求的價值型解決方案。

護國神山台積電可說跨界整合創新的典範，回首2007年，張忠謀就首次提出開放創新平台(Open Innovation Platform®, OIP)的概念，並且註冊OIP商標，可見張忠謀對此影響台積電關鍵未來的商業模式有多麼的重視。經由OIP的運作機制，台積電的目標是跨越半導體供應鏈的每一個環節，有效融合來自組織內部、客戶族群、合作夥伴、學術機構、競爭者的智慧與資源，共同形成半導體產業的價值整合供應鏈，其所涵蓋的專業領域包括矽智財、設計工具、參考流程、製程技術等項目，如同病毒將不同宿主的基因段進行混合來產生新病毒株是相同的做法，只是台積電的創新模式更勝一籌，進行整合的對象、方式及內容更加多元。

台積電自創立以來就已經推動同盟的概念，只是開始的時候規模較小，歷經20年的光景才逐步發展成大同盟(Grand Alliance)的規模，初始的想法很簡單，就是結合集體力量來對抗像三星這樣垂直整合的市場大金剛，現在通過OIP平台所建構出來的半導體產業生態系統，使得台積電在面對先進製程的激烈競爭過程中，得以更低廉的開發成本打造出更加強大的創新能量，與大同盟夥伴共享研發、設計、製造資源，有助於降低晶片設計過程中所遭遇的種種問題，縮短新產品開發的速度，大幅提昇首次投片的生產良率，在在有助於台積電客戶加速回應變化萬端的市場需求。

目前台積電的OIP平台已成立5個聯盟，分別是電子設計自動化聯盟(EDA Alliance)、矽智財聯盟(IP Alliance)、設計中心聯盟(Design Center Alliance, DCA)、價值鏈聚合聯盟(Value Chain Aggregator Alliance, VCA)，以及2018年底宣佈成立的雲端聯盟(Cloud Alliance)。

最後形成的雲端聯盟有Amazon AWS、益華國際電腦科技(Cadence)、Microsoft Azure以及新思科技(Synopsys)4個創始成員，它們與台積電於雲端合作架構虛擬設計環境(Virtual Design Environment, VDE)，其目的是在雲端形塑完整的晶片設計空間，提供經認證通過的數位設計及客製化設計解決方案，現在透過已經架設好的VDE系統，台積電的客戶可以在雲端上面彈性的依據市場需求，享用高安全性、高擴充性的大量高速運算能力，以及流暢的設計流程，進而加速下一代晶片的開發進程。

跨界移植關鍵 小心排斥效應

架構OIP平台與數量眾多的聯盟廠商合作是一件不容易的事情，通常要有如同台積電這般強大的產業地位才有可能號召來自四面八方的英雄豪傑，拿出自家門派的獨門絕招與其他公司進行分享。萬一我們所處的行業並沒有類似OIP這樣的整合創新平台，或者我們希望獨享從外界取得的基因段，這個時候由別的公司挖角新的人才是最常見的手法，然而，空降部隊如果未能與現有的組織團隊適切融合，很有可能導致內部員工的聯合抵制，那真的是偷雞不著蝕把米。

空降部隊是取得同業及異業基因段的好方法，可是要如何避免副作用我們得仔細思量。嚴長壽在一場研討會中分享好友Arthur Lin的案例很值得借鏡，擁有深厚通訊專業的Arthur Lin本來在Nokia擔任技術長的工作，由於認知到iPhone是手機革命性的改變，於是他向Nokia的董事會及員工分享自己的觀點，然而，從高層視野所看到的卻是Apple手機用的是2.5G，而Nokia用的是3G，而且iPhone做得到的Nokia同樣做得到，Apple勝出的只是採用比較好的面板，何況Nokia已經決定在未來採用同樣規格的面板。過於輕敵的結果導致高層錯估未來發展的情勢，使得Nokia大金剛失去運用龐大資源與規模、反超Apple小猴子的先機。

在Nokia找不到認同的Arthur Lin後來被挖角到Apple擔任通信技術部門主管，當時的執行長賈伯斯告訴他Apple的通訊部門非常弱，希望借用Arthur Lin的力量來進行改革，賈伯斯給他一份不夠格的員工開除名單，不過Arthur Lin請求賈伯斯給他時間跟部門裡的每一位同仁進行溝通，而且他將盡全力保衛他們的工作權，真的不行的人才納入裁員名單。從事組織基因改造之前，首要之務就是進行人力資源的盤點，這個動作有助於減少後續推動組織變革時可能產生的員工抗爭。

如果不進行人力資源的重新盤整，也必須確認新舊員工發展方向是一致的，否則引進新的人才是無法產生效果的，因為企業文化通常根深柢固，不可能輕易地接納外來的全新基因段（新的員工、概念、點子、方向、流程、價值等）。因此突然把自己的人馬帶入公司是不明智的做法，也不可能改變既有的企業文化，率先將現有的組織成員進行梳理是必要的工作，此時要將不能走向未來的人用優惠的條件勸退，如此才可以防範組織抗爭於未然。就像我們在進行器官移植之前，總要進行血清配對或使用免疫抑制劑來避免排斥現象的產生，否則人體免疫系統會將移植器官視為入侵者，如同攻擊病毒或細菌一樣的攻擊移植器官，企業引進空降部隊就像移植器官，先期的人力資源調校工作不可不做，不可不慎重。

人類長久以來一直與微生物保持共生與競爭的關係，共同演化出今日多采多姿的生態圈，小小生物有許多值得我們欣賞與學習的地方，他們採取開放式的演化途徑，不斷擴大嶄新基因段取得的來源，豐富物種基因的多樣性以適應多變的環境。

微生物的開放整合創新模式是適應力極強的演化機制，而我們擁有比微生物更積極、更主動、更多元的途徑來達成同樣的增長目標，關鍵是企業要敢於採取顛覆傳統的管理運作模式，願意不斷嘗試從不同的源頭引進新的基因段，藉此開發出不同凡想的產品、服務、流程、商業模式及顧客體驗，進而推進組織邁向從來沒有人前進過的藍海空間。

【本文出自《能力雜誌》2021年5月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】