BCM在2001年美國911事件之後開始推行，當年摩根史坦利公司在第一架飛機撞上世貿大樓時，其安全主管1分鐘後就發出緊急廣播讓員工疏散，半小時內設立應變指揮中心並啟動企業備援計畫，成功保護了公司最重要的資產與員工的生命。雖然台灣大多數公司是中小型企業，相對較無完整機制可應用BCM制度，但蒲樹盛指出，「BCM在疫情的因應上非常實用，作為預防性的標準，基本的框架在預防和改善上仍然非常值得參考。」

找出存活底限 盤點8大資源缺口

對於有意應用BCM的企業，蒲樹盛表示，可從「鑑別關鍵營運流程」、「風險評估RA」及「營運衝擊分析BIA」三個面向，檢視自己公司的BCM／BCP是否已經準備到相當的程度。

面向一 鑑別關鍵營運流程

企業營運難免面臨突發事件衝擊，在客戶合約上若無除外條件，通常違反交貨時間將面臨罰款成本，因此要評估面臨意外造成營運中斷時，公司持續存活所需的最低營運水準。例如：一家飯店，假設客源短缺，最低要維持多少收入才能打平、可以虧損幾個月、需要多久的復原時間，以最壞的情況去進行全盤性的預估。

面向二 進行風險評估(Risk Assessment, RA)

鑑別出會有什麼樣的狀況、威脅、風險會讓公司營運中斷，諸如疫情、停電、地震等，公司存在哪些弱點，而後分析風險的高低影響順位。蒲樹盛建議，企業應從國際宏觀角度來看全世界有什麼樣的風險、再回來看台灣有什麼相關風險、產業有什麼風險，從整體風險的影響去找出對公司衝擊的大小。

面向三 針對鑑別出的各項風險進行營運衝擊分析(Business Impact Analysis, BIA)

蒲樹盛說，「在進行營運衝擊分析時，最重要的是盤點8 大資源，包括：人員、場地（如建築物與工作環境）、資通訊軟硬體、財務（包括正常預算及緊急應變預算）、設備耗材、資料庫維運、運輸、夥伴及供應商。」

譬如現在發生疫情，評估資源可能中斷的情況，如是在人員層面（指關鍵人員，即擁有關鍵技能的人），這時就必須仰賴平日建立的職能統計表（或繼承人規劃），思考一旦該人員染疫，該如何遞補和調度。

以高科技產業為例，生產設備一定要在現場，包括器材設備認證等工作，頂多行政人員可居家辦公，假設發生染疫事件，整廠封閉時就只有停工一途，但如果有備援產能在異地如中科或南科，就可以進行一定的產能轉移作為備援機制。

運輸也是很重要的一環。當產品生產完成或原物料採購後，如何進行運送？5月疫情發生以來，不少企業發現沒有自己的物流、車隊或冷鏈系統，造成運輸困難。在夥伴及供應商的部分，則能發現若缺乏完整的供應鏈，一旦供應商斷鏈就無法生產，這也是疫情發生後，不少電子廠商6月開始出現的危機，從IC設計到筆電代工全都面臨有訂單卻缺料的問題。

「這8大資源的評估，BSI這麼多年實施下來，確實是非常有用的模式。」蒲樹盛強烈建議使用8大資源檢查表，按此思考並準備BCP/BCM。

中小企仿效BCM 先去除僥倖和自信

做完資源盤點之後，接下來就是撰寫BCP及演練了，「我們不能等到事情發生了再來試試看，必須假設各種情境的演練。」蒲樹盛說，演練的層級可以從書面、局部、模擬演練到大規模正式演練，每年排定計畫進行。

他以居家辦公為例，BSI在去年進行多次演練，一開始分成兩批，一批公司辦公，一批在家上班，沒排到進公司的人員，就一定不能進公司，而且一次演練就要進行半個月以上，「否則如果有人交叉感染的話就前功盡棄。」BSI今年的居家辦公演練分成更多小組，而且是全員在家上班，蒲樹盛說，全球BSI也有搭配備援的雲端系統，無論人員從A點換到B點，都能進行工作資料的遠端存取。

不過相對高科技業、金融業等大企業較積極導入BCM，台灣眾多的中小企業似乎不知從何著手。蒲樹盛指出，中小企業面對風險容易陷入2大盲點：僥倖和自信。中小企業主往往認為自己應該沒那麼倒霉，無論火災、停電、地震等風險都較容易被低估，「這是第一個應該去除的心態，既然中小企業要產業升級就不能心存僥倖。」其次是自信，中小企業容易過度自信，認為萬一風險發生，應該有辦法因應，或在腦子裡想「了不起損失多少」、「了不起如何如何」。

蒲樹盛建議中小企業應該增強風險意識，同時建立「晴天儲糧」的概念，假設今年賺錢，就可以撥出一筆預算作為風險管理基金。「當災難發生，如果剛好這年的營運績效不佳，其實更沒辦法做危機管理規劃。」往往最後只能等紓困或承受損失。晴天儲糧的預算，一是可以運用在加強應變時所需要的基礎設施，例如：配置遠端或異地使用之筆電及VPN等；其次是關鍵人才的投資與培養等。

蒲樹盛認為，即使不走BCM的完整流程，中小企業仍要有風險評估與管理的概念，可以用過去發生的經驗來建立風險鑑別項目，比如同業發生火災、疫情、供應商倒閉等，累積經驗並寫成公司的營運持續計畫，然後依照風險胃納與策略，考慮要準備到什麼程度、需要如何進行演練，「從別人錯誤的經驗來學習，我覺得中小企業至少要做到這樣，否則不堪一擊！」他強調。

蒲樹盛説，有些客戶會善用簡單的口號來加強員工風險意識，也是不錯的做法，比如「防止營運中斷」「防止業損人傷」，就是核心業務不受損、絕對保護人員安全的概念，這也是他鼓勵中小企業面對風險的態度。

復原核心業務 先有預算才有預防

企業的核心業務，指的是在營運上能帶來營收的最大活動，例如：媒體業就是廣告或出版品。蒲樹盛說，BCM當中的營運衝擊分析，就是評估事件發生後最短時間內、造成最大衝擊的營運活動是什麼，「如果不做BIA，就不知道從哪開始救。」蒲樹盛以車禍事故比喻，為了挽救傷者的性命，第一個馬上要做的是恢復心跳，因為這是生命的存活關鍵，因此就應知道先進行CPR，而不是先去包紮四肢手腳，「企業不會不知道，只是沒有系統性地去執行。」

蒲樹盛說，鑑別完風險和核心業務之後，就要思考什麼應變方案可以避免營運中斷，這要特別掌握「復原時間目標」(Recovery Time Objective, RTO)，應變方案要能符合RTO，例如：科技廠染疫，宣佈停工2天(因為停工2天對業績影響有限)，但若無法控制危機導致停工14天可能就會營運中斷了。他強調，當知道復原時間目標，心裡就知道下一步要怎麼做，實際執行上會透過風險管理進行各種補償機制，包括對某些機率很低、衝擊很大的項目，例如：火災或地震，就可以透過保險或委外生產來進行風險轉移。「當然BCM跟風險管理都不是百分之百的保證系統，但實施下來將能夠減少損失，至少不會不堪一擊。」

他建議，中小企業「做BCM不是為了被要求而做，而是為了鑑別現在可能忽略、或沒有想到的應變方案，猶如晴天儲糧、及早編列預算，讓意外或危機發生後的應變時間能力增強，這才是好的預防系統。」

照顧員工身心 凝聚災變下向心力

BSI總部為BCM標準的制定者，在台灣分公司導入BCM已經超過10年，蒲樹盛分享，「BSI自己制定標準，就希望能符合自己發佈的標準，才能提供專業訓練與稽核服務。」BSI台灣在總公司設計好BIA之後，會透過線上課程指導如何執行，也會想好各種劇情演練，由於分公司遍布全球，劇情跟演練相當多元，而且演練完成之後也必須交演練報告。

蒲樹盛以關鍵人員的劇情演練為例，有一天「關鍵人員」告知無法繼續上班，有可能是發生意外、被挖角或中樂透，這時候組織必須清楚代理的關鍵人員是誰，這就有賴平日的關鍵人員列表、職務代理人規劃、進行職務輪調等行動來達成，這也是保護公司資產的風險控制措施。所以他一點也不擔心，「公司要求每年做繼承人計畫，我必須指定第一跟第二順位繼承人，還要分析這個人繼承我的位置仍欠缺什麼技能，還需要多久準備時間，而其中一項KPI就是培養他準備接班。」

蒲樹盛並分享，員工的防疫物資都是由公司幫忙準備。比如去年剛爆發疫情時，由於當時台灣口罩改為實名制已經買不到，就立刻請韓國同事從韓國購買口罩寄來台灣，運來2批之後因為韓國疫情升溫也買不到了，就再想辦法陸續從其他國家追加，「現在每個同仁家裡大概有3到6個月的庫存。」BSI台灣還幫員工購買酒精、面罩，因為全員居家辦公，考慮到其家人還會到公司上班可能染疫，就以家庭群聚的概念準備物資，甚至還有補助同仁家中網路頻寬、打疫苗等的防疫津貼，「只要我想得到，對避免公司營運中斷有幫助的我都會做。」蒲樹盛笑著說。

他進一步指出，照顧員工本來就是企業該做的，BSI台灣的離職率因此很低。公司照顧同仁，同仁會對公司貢獻更多，形成正向文化，「如果不做，當同仁染疫遭受傷害，其實公司的損失是遠大於同仁的，為何不做呢？」蒲樹盛說，這些成本是營運考量內本來就該列入的，這也是之前他呼籲的晴天儲糧，在有獲利時妥善規劃資本支出，投資人才、基礎設施等，其實是降低隔年的風險，反而能保護公司的營收，「中小企業過度省錢，省到最後若導致營運中斷，好像不是企業想要的。」

來到後疫情時代，蒲樹盛表示，傳染病於全球風險地圖上一直都在，只是有時候風險會急遽增加，像這次新冠肺炎疫情就是快速攀升的風險之一。疫情高峰過後變種病毒似乎不會完全消失，對組織而言就會變成常態性的風險，即使打完疫苗，也不容易立即完全回到從前，企業必須學習適應新常態。BSI為讓接軌新常態的期間能順利過渡，已開始強化人員的身心健康教育，提供員工生理及心理健康諮詢等，他也提醒各企業執行BCM時不要忘了要同時照顧員工的身心靈健康。

【本文出自《能力雜誌》2021年7月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

正當外界兵荒馬亂之際，來自新加坡的鈦坦科技，似乎早已預見這一切而泰然處之。鈦坦科技總經理李境展表示：「事實上，對於疫情的因應，我們已經準備了長達1年之久。」

當許多企業停留在被動配合防疫政策，鈦坦科技已提前練習居家辦公，試著找出各種困難點，同時配合著在導入敏捷過程中所洞察創建的「SECRET祕密方法學」，包括「安全第一」(Safety First)、「自發式領導」(Emergent Leadership)、「勇氣跟好奇心」(Courage & Curiosity)、「回應變化」(Responding to Change)、「情緒和心理健康的支持」(Emotional & Mental Well-Being)、「資訊透明」(Transparent Information Sharing)等祕訣，在疫情期間營造安心的工作環境。同時，在長達1年的危機處理預演中，李境展認為敏捷思維的3個特質：洞察力、透明化、適應性正是一大助力。

預應的洞察力 自發性超前部署

當被問到鈦坦科技為何能快速因應三級警戒、讓全公司無痛轉換遠端工作，又是如何預應防疫升級需採取的措施，總經理李境展用開玩笑的口氣回答：「我們不需要預應啊，因為新加坡總公司已經在面對了！」

語氣聽來輕鬆，其實背後早在1年前開始「超前部署」。時間軸拉到2020年疫情剛爆發的新加坡，當台灣因及早防範而享有一段難得的歲月靜好之時，新加坡早已經歷一波嚴峻疫情，累積了豐富的應變能力和抗疫經驗，這也成為台灣鈦坦寶貴的參考依據。李境展說，「在本土疫情大爆發之前，很多人不解鈦坦為何提前做了那麼多準備，包括去年7月就開始實行每月一周的居家辦公實作。」

洞悉現況，提前準備，正是敏捷組織會採取的行動。在今年5月份疫情出現變化前，鈦坦科技已經在5月初就全面實行居家辦公，隨著疫情持續升級，視訊會議、遠端辦公的需求浮上檯面，這些也在去年預演階段都準備就緒。

鈦坦科技組織發展部人資團隊組長柯旻姍表示：「從去年WFH指令開始，人資部門就列出可能受影響的職務、盤點需要的硬體設備和線上資源，再透過周期性的自省會議(Retrospective Meeting)得到的回饋，例如：線上會議室的使用率如何、數量是否夠用，逐步改善。」

這一切並沒有任何主管指示，而是人資團隊依職務需求，自然而然預想每項任務的下一步行動。這也符合鈦坦「SECRET」原則中的「自發式領導」(Emergent Leadership)，充分授權、主動參與並建立團隊的精神，在混亂時期更顯重要。若缺少這項特質，團隊只能消極等待管理階層回應，也無法積極提出解決方案並執行。

資訊透明化 員工心安就不慌

鈦坦的第二道課題，是如何支持和協助同仁內心的「恐懼」。不論是疫情初期擔心生命安全，或是在居家辦公期間，長時間與人群隔離而產生的焦慮、不安、思鄉等負面情緒，都會讓人陷入恐懼之中。

李境展說：「人只要對特定事物產生不確定感，自然就會產生恐懼，進而造成各種行動品質的降低。因此在鈦坦的『SECRET』中，『安全第一』是最優先的考量。有了安全感，就能減少內心的恐懼。例如：從去年疫情還不嚴峻時，我們已為同仁準備了充足的口罩；避開尖峰時刻通勤，減少與人群接觸；在其他公司採分流上班時，我們已在實行居家辦公。這些都是為了保障員工安全，讓大家免於恐懼的做法。」

遠端辦公雖能遠離疫情威脅，但人在家中孤軍奮戰的焦慮也可想而知。面對看不見的敵人、不知何時解封的疫情，唯有先追求內心的安定，才有辦法執行其他任務。敏捷思維中的透明化，正是對應的最佳方法。對於外部的疫情，鈦坦以公開透明的資訊，來安定員工情緒。鈦坦科技組織發展部主管方郁綺表示：「鈦坦從疫情大爆發開始，每周緊密監控疫情變化，並將數據與同事共享，公司有任何對於疫情的相關政策，也會佈達給每位員工，掌握明確的訊息，自然能減少恐懼。」鈦坦科技甚至會針對有需要的同事，做一對一的心理輔導；辦公室方面也會針對防疫添購充足備品，強化同事心理安全感。

對於內部的溝通，鈦坦更是屢出奇招。鈦坦科技產品開發部門經理江致平分享：「鈦坦的敏捷思維非常注重同事間的互動，這些交流不但能強化溝通精準度，也能凝聚團隊能量。因此就算在疫情期間，我們也安排許多線上活動來增加互動與關懷員工心理健康。」

這些線上工具又分為「非同步溝通」和「同步溝通」兩種。非同步溝通是指一些健康回報、線上運動平台的推薦，用來關懷員工身體狀況；同步溝通，則是透過彼此交流，維持在家工作的正面能量。例如：其中一項是參考新加坡總公司做法的線上活動，類似美式快速約會(Speed Dating)，每組同事用5分鐘進行交流，分享彼此的生活，大受部門夥伴的歡迎，其他還有像「吃播」、「家裡旅遊」等活動，增進對同事的認識。

此外，在居家辦公期間，每周一三五早上，由心理師與員工遠端連線，進行30分鐘的「正念練習」。藉由心理師引導，專注於呼吸、有意識的覺察當下身心與環境，不但能讓身體慢慢放鬆，也有助於舒緩緊繃的壓力感。

無痛轉換的適應性 從便利貼到線上JIRA

敏捷管理的快速應變，讓鈦坦在進入遠端辦公模式時，沒有太多的阻礙和痛苦，但也並非一夕之間幻化而出的魔法。在一般人的刻板印象中，科技公司的工程師都喜歡宅在家，必然相當習慣線上工作的模式，但鈦坦卻大大顛覆了眾人的想像。敏捷式開發十分注重現場溝通，所有專案的討論工作，都發生在每個團隊辦公室。

更出乎意料的，鈦坦作為一家軟體開發公司，在確認專案內容時最熟悉的工具，不是電腦、不是手機，而是辦公室隨手可得的「筆」和「便利貼」。各種新增項目、障礙排除的紙條，貼滿在各團隊工作看板上，不僅讓功能需求一目了然，同時也將進度視覺化。此外，溝通時也少不了「白板」和「白板筆」，隨時可將語言視覺化，降低彼此的誤解，以確保團隊成員的認知相同，縮短反覆確認溝通的時間。這樣的做法，落實了鈦坦一直強調的「Low Tech, High Touch（低科技，高感知）」溝通模式。

然而，當工作場域必須從實體轉換到線上，鈦坦並沒有因此捨棄這套做法，而是透過多種線上協作工具，讓團隊間的討論持續暢行無礙。在這1年的防疫練習中，其中一項就是導入線上專案管理工具Jira。Jira就像是線上版的Scrum Board（敏捷短衝看板），除了對於各項需求的「工作負責人」、「最新進度」等清楚可見，甚至瑣碎繁雜的追查工作，只要設定搜索條件，一鍵就能跑出一目了然的頁面，提昇專案進度的可視性。為了因應遠端辦公，鈦坦的研發團隊陸續將資料轉移到JIRA，在家中也能激盪創意和掌控進度。

此外，鈦坦也會針對不同任務需求，使用各種協作工具。例如：雲端視訊會議Zoom進行會議討論、敏捷回顧工具Miro和Metro Retro進行自省會議，以及線上協作平台Confluence和Jira來管理專案和同步訊息公告；在通訊軟體方面，使用Slack與Skype作為傳遞即時訊息的工具。當搭好了溝通的橋樑，居家辦公一樣能溝通零距離。

敏捷不是萬靈丹 要清楚真正的需求

對於這波疫情，鈦坦以預應化解危機，在平穩中持續前進，展現了敏捷式組織的價值。市場上有不少企業也從中觀察到敏捷的迅速和應變所帶來的好處，試圖導入敏捷思維改善組織體質。對此情況，李境展直言，「很多企業高度讚賞敏捷思維的優勢並積極導入，但回歸經營本質，企業主應該問自己，究竟想要為組織改善什麼問題？」

其實在因應危機上，敏銳度和果斷決策是一個關鍵，敏捷思維具有這些特點，但並不表示只有敏捷式組織才能做。「好比說，數位轉型、無紙化等趨勢已是眾所皆知，但真正實際執行的卻是少數，如果在承平時期企業有排出一個時間表，思考組織的轉換成本、增加雲端工具和科技人才，並建立起自己的線上協作模式，在這次疫情來襲時，遭遇的打擊自然就能減少。」李境展點出問題所在，「保持彈性才是關鍵，敏捷只是其中的一種方式。」

再以「團隊溝通」為例，李境展說，鈦坦非常注重面對面的交流，在遠端辦公時，也堅持並鼓勵同仁每次會議都要打開視訊畫面，透過眼神的交流、觀察同事的表情和動作，去感知對方是否有投入並理解會議的內容，如此才能聚焦問題，有效討論。這些細微舉動才是溝通的重點，許多企業常將績效不佳或進度落後歸咎於居家辦公，但真正導致溝通效率低落、目標對焦困難的原因，並不在於遠端或工具。疫情只是放大了問題，而這些問題其實一直存在於企業之中，每個企業主應該先試著釐清自身在組織管理上遭遇那些困難。

風險與危機，確實是組織展現敏捷力的最佳舞台，但這卻是鈦坦科技長達1年的超前部署、反覆練習之後的成果。掌握「洞察力、透明化、適應性」3大原則，為鈦坦科技打下敏捷組織的基石，在這波疫情下平穩度過危機。在充滿變動性、不確定性、複雜性與模糊性的霧卡（VUCA）年代，敏捷思維已不再是鈦坦用於軟體開發的工具，也是因應外部變化，快速調整轉變的組織方針，同時也能確保鈦坦科技在面對未來各式挑戰時，具備更強大的競爭力。

【本文出自《能力雜誌》2021年7月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】