遠距在家工作的模式到底是好是壞？見仁見智，不過對企業而言是好處不少，企業大宗的支出成本還是在實體空間租金方面，如果讓大部分員工都在家辦公的話，當然也就不必負擔那麼高的租賃費用了；壞處是遠距在家工作模式大幅減少了面對面接觸的機會，一般常態性的管理模式可能變得不管用。

KPI上演疫情失能秀

又以華人文化來說，重視「眼見為憑」、「見面三分情」，實體上班工作可與同事主管間建立情誼，尤其談到績效管理，在辦公室中除了方便觀察到員工實際的績效表現、人際關係的好壞，某種程度也影響了員工的績效評量。過去在辦公室上班的模式，那些表現平平的同事當然有可能因為印象管理戰術運用得宜，而比誰都更快封官進爵。惟凡事一體二面，而對於企業來說，遠距在家工作除了省下一筆不小的人事及租金成本，也無法時時刻刻監督員工有沒有好好的待在位置上工作，所以能夠用來評斷工作表現的方式，只能更聚焦，就是看員工實際產出的內容。

惟此時我們不得不反思一個問題：「績效評量的目的為何？」「應該評量哪一類資訊？」「會不會評量的結果無法反映實質的績效？」「評量能否帶動組織績效的提昇？」要在競爭的經營環境中生存，並取得優勢，必須有效地掌握經營績效、有效地使用績效評量方法，以對企業運營狀況進行及時的反饋。疫情期間因為員工遠距在家工作，有時候也因為溝通不再那麼即時，在有限的交流時間或機會中，更要知道如何運用最有效率的溝通方式與其他工作夥伴協調合作，每個員工都必須能夠更加獨立作業才能使業務順暢的執行。但從另一層面來看，當管理者沒辦法親眼見到員工坐在辦公桌前努力工作的樣子，不免會產生「員工在家真的有認真在工作嗎？」企業主們心中多少有這樣的疑慮。

在此同時，企業有更多的機會思考企業績效管理的問題，績效評量是手段、績效管理是目的，績效管理跟績效評量的不同點在此便不詳加敘述，績效評量／績效評核(Performance Evaluation)是指從質量和數量方面評量某種組織實體（例如：組織、過程、團隊或個人）達到它們使命、目的、目標之行動步驟或達到期待的程度。績效評量要能發揮揚善惕惡、獎優汰劣的功能，必須能使得表現良好的員工受到表揚，也使得績效有待加強的員工有所警惕，進而令表現優異的員工能繼續保持，同時也讓表現較差的員工付出更多的努力。不僅如此，也能讓其他員工了解組織所期待員工的表現是怎樣的，使員工有依循的目標。

績效評量系統在使用上可區分2大類：

1.激勵性評量：會影響被評量的人，誘導這些人更努力的追求组織目標；

2.資訊性評量：主要的價值為受評量者所表達的邏輯、地位以及研究資訊，他們可以給予一些建議，並提供較佳的短期管理、長期組織程序的改善。

激勵性評量與資訊性評量的差異為，使用激勵性評量的目的在使被評量者產生行為改變，而資訊性評量則必須不能影響被評量者的行為，因為評量資訊可能最能代表真實事件（以描述被評量者的真實情況為目的）。

非疫情期間，企業多以資訊性評量，少數會以二者兼具的模式為其績效評量準則，而一般企業環境最常用的績效評量工具還是關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI)。但很多企業也常會納悶，「為何KPI都達標，公司還是不賺錢？」KPI之所以弊病叢生，且廣受員工歡迎，就是因為「你評量什麼，你就會得到什麼」。且上有政策下有對策，每個員工都有能力美化KPI數據讓KPI達標。雖說KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。在疫情期間，主管亦多半無法直接觀察到員工的行為或績效表現，若使用一般傳統的績效評量工具（甚至是KPI），反而容易讓績效評量失去效用。

運用OKR即時回饋

近年來，目標與關鍵結果(Objectives and Key Results, OKR)因以協助公司設定目標、促進團隊溝通、提高工作效率等特色而廣受討論，而OKR的精神簡單來說，就是鼓勵及幫助員工設定有挑戰性的目標，理解公司想要朝向的目標與方向，進而達成公司整體目標。以下是OKR的特質簡述：

何謂OKR：適用於公司、團隊以及個人，是一種簡便易行的績效管理模式。OKR是幫助公司全體員工保持一致的努力方向、更有效地完成任務並進行考核的方法。

理論基礎：1999年，由英特爾(Intel)前執行長安迪．葛洛夫(Andy Grove)提出理論框架。

理論特色：目標與關鍵成果(OKR)是透過每一組目標(Objectives)搭配2∼4個關鍵成果(Key Results)，讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」。

OKR的特色：

1.任務是由下而上，團隊自己討論出真正要做的事；而非上級交代的命令。

2.操作核心要掌握易理解、快節奏，反覆聚焦在最重要的任務。

3.可幫助大家集中注意力、幫助管理時間做好時間的主人。

4.O是大家對自己提出的挑戰，KR是具體量化幫助完成的關鍵動作。

5.清楚的、可量化的目標導向。

6.全公司公開。

7.可立即除錯。

8.還有時間救援。

事實上OKR最具特色的一點是它其實並不是績效評量的工具。一般的績效評量工具通常會跟獎酬做連結，而OKR並未包含此部分，但對個人來說，OKR起到很好的回饋作用，能快速明瞭地讓員工看到自己做了什麼、成績是怎麼樣。多數公司在談績效管理這件事時，其實還是非常強調控制、考核，然而績效管理真正重點應該放在回饋，以及協助員工提昇工作能力。疫情期間的績效評量，應著重在激勵性評量為主，因為激勵性評量是以結果論為主。

專業經理人常想，為何需要浪費大量時間填答績效評量表格，然後給員工一個自己都不太確定「是否為真」的績效分數，僅是為了應付年度的例行工作，並讓員工知道他在主管心目中的工作表現呢？我們為什麼不把時間花在給員工回饋，讓他知道哪邊做的好，哪邊做不好，必要時提供我們的經驗與建議給他，讓他工作能力不斷提昇，並把事情越做越好呢？績效評量1年做1次，即為1年給員工1次回饋，而且這些回饋通常都只有近期發生的事情，當員工無法從你身上得到及時的回饋，他就無法在那個當下修正，自然也失去了從那個當下開始改進的機會。

員工：須有獨立自主特質

另外績效管理很重要的一環就是提供員工回饋的機制，給員工回饋真的要及時。OKR是一個重視溝通的績效工具，它須讓員工更多的參與，也儘可能讓所有人都參與，很多溝通的落差會自然被解決。疫情期間，因遠距工作主管無法直接觀察到員工的平常表現，須以結果論來衡量績效表現為原則，雖然看似不通人情，但是能夠用更客觀、更公平的評判標準來審視每個員工的表現。惟遠距在家辦公因為身邊不再有同事或是主管可以隨時討論公事，員工很多事都必須先自行判斷後，再將重點資訊與成員分享，因此必須擁有更加獨立思考的能力以及展現更多自主工作的精神。

動態變化的環境必須要有動態的思維及相應的績效管理制度，企業實施OKR也並非一成不變，因為該工具要求目標要有挑戰性，國內很多企業的文化還無法導入如此高度員工自主性的績效工具，且因其並不連結績效評量體系，因此需注意員工是否會缺乏動力。

所以企業若想嘗試，可以針對企業自身屬性微調OKR的機制，諸如考慮加上傳統的績效工具，例如：360度績效回饋機制等，再建立定期回報機制，設置每日固定時間跟次數讓員工主動回報工作進度，一來企業主可以掌握員工的工作成效，二來員工如果有任何困難也可以即時回報。另外，建立開放的溝通管道，讓員工可以即時透過各種溝通工具聯繫，當員工有任何想法、意見、問題和疑慮時能夠更主動地提出。最重要的是，主管可明確的表達期待，明確讓員工知道企業主的期待與目標，例如：要完成什麼任務、如何評量、完成的期限等。

事實上，OKR的導入成功與否關鍵還是在於人，疑人不用用人不疑，如果請了一個無法信任其在家工作的員工，是不是更應該想想這個員工是否真的適任？既然都是相互合作的關係，就更應該彼此信任，人資部門可以協助企業建立信任型的企業文化，藉由將資訊更透明化的呈現給彼此，減少互相的猜忌及疑慮。如此，相信企業不僅會安然度過疫情，更能藉此轉型成功，邁向另一高峰。

【本文出自《能力雜誌》2021年9月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

不一會兒，房產經紀人親切地問候聲傳來，「晚安！今天看的這間房子您想要更了解哪些部分呢？您關心的這面牆其實是……」這些從實體轉移到線上賞屋的服務，是今年6月開始，住商機構在疫情下為旗下加盟的房產經紀人找出的業績生路。

實體服務轉線上互動

購屋是每個人一生很重要的決定，但疫情讓全台灣都警醒起來，原本會到店委託、聯絡賞屋的顧客宅在家躲病毒，原先經紀人能趁客戶午休時間或下班後的順路移動，與其就近碰面、出門看房的頻率驟減。這波居家辦公潮雖然對房產經紀人這類不須每天到店上班者影響不大，但客人過去趁著下班時間看房，現在遠距辦公則不出門，也就衍生出碰不到顧客、其他賞屋洽談等實體服務被拒絕的另類打擊，對於薪資結構有大半仰賴業績的第一線房產經紀人而言，是攸關生計的重大衝擊。

住商機構董事長陳錫琮說，當客人不進店、不賞屋，斷絕了實體接觸之路後，房產經紀人必須將運用一系列的數位工具推展業務列為首重目標，「即使不進店上班，也不能跟客戶碰面，經紀人還是能利用電話、通訊軟體跟進先前客人尚未談定的案件，爭取成交。手頭暫時無案者則可運用數位行銷尋覓客源／房源，也能趁這個喘息的空檔參與e-Learning教育訓練，再次精進職能等；我們的第二步是推出『4大挺力』數位行銷專案，協助大家在無接觸的情境下，也能運用平台流量、社群經營進行陌生開發。」點燃第一線團隊的衝勁與信心。

24小時線上帶看拚效率

以往實體的服務模式已行不通，因此4大挺力的重點在於提供「無接觸服務」、「現場帆布張掛」、「720度VR實境看屋」以及「防疫英雄影片」等4項能提昇服務價值、業績的措施。藉疫情時期，一一盤點自家平台上的每個委託物件，部分案源還未備妥VR影片者趁此機會補齊，讓有意購屋者不論想看哪戶房產都能有親至現場般的賞屋體驗，也確保房產經紀人隨時隨地都能進行VR線上帶看服務。

陳錫琮點開手機，進入VR實境看屋的畫面，他一邊滑動螢幕Show出物件資料，並按下「線上帶看」的通話按鈕說，「當客戶在線上瀏覽完，有想再深入了解或疑惑的地方，就可以直接與經紀人通話，在解說過程因為同步可看到房屋的畫面、格局等，也減少線上與實體賞屋間的落差。」而且因為在線上即可帶看，只要保持網路暢通，不只房產經紀人提供服務的時間、地點都有更多彈性，也節省了實體賞屋須預留的移動時間，同一日可安排帶看更多組客戶。也由於進入線上帶看前大多客戶已先瀏覽過哪些物件是感興趣的，能大幅減少無效帶看，在工作效率提高後，還有更多時間做舊客關係維護、陌生新客開發等。

至於須實際會面的簽約流程，也有變通之道，「簽約時，可在分店同時使用2、3間會議室，讓買賣雙方在不同會議室以視訊溝通完畢後，再由代書到雙方會議室個別簽約。」陳錫琮解釋，住商機構全盤思考房產經紀提供服務的過程，將能轉向線上服務的部分儘快推動上線，同時將必須維持線下進行的環節整合其中，藉此縮短疫情下客戶與經紀人的距離。

成交英雄短片當榜樣

當爭取業績的主戰場完全轉移至線上，原先許多經紀人已同時經營許多LINE群組與在地的粉絲團，時常在上面發送最新服務訊息與關心問候等。陳錫琮說，他們發現過往雖然公司都會提供廣告宣傳素材給房產經紀人使用，但對第一線來說，當客戶接收到優惠訊息後，若無法直接轉換為自己的顧客，對於業績的幫助並不大，因此會另行製作更個人化的行銷圖片等素材。然而由於受限於費用或美感差異，每位經紀人完成的成品水準與風格不一。

現在總部為經紀人開發了便利的小工具，只要輸入身分證字號，就能自動生成附有經紀人照片、聯絡資訊與行銷優惠相關介紹的廣告圖，不論是要發佈在Facebook粉絲團，或是在LINE群組「好康道相報」，都不必再額外花時間、費用製作，而統一套用住商機構的模板與設計，也能更強化民眾對於經紀人的專業印象。

此外，為了振奮團隊士氣，與全台夥伴分享這段期間業績良好的案例，也能起到示範榜樣的效果。每位在疫情期間成交的同仁，都會由專業團隊協助拍攝3∼5分鐘的短片，分享其成交經驗談與喜悅，激勵其他經紀人學習模仿表現優秀者的做法，也讓其心中更堅信只要不放棄，自己也可達成業績目標。在一連串的應變措施下，也促成了業績回升的結果，6月下旬成交量就比上旬成長了3成。住商機構的經紀人更順利守住7月的業績，在雙方只能隔著螢幕、電話聯絡來往的不利條件下，說服更多客戶將房產買賣委由住商機構來服務，陳錫琮表示，「住商機構的委託量激增6成，而成交件數也增加55％，證明有很好的成效。」

顧問師全台門店健檢

談起集團內的績效管理，陳錫琮說，身為完全的加盟體系，住商機構旗下包含：住商不動產、大家房屋共640間分店都非直營店，總部負責的是加盟事宜與資源的整合、協助。但因為是純加盟的企業，與大權在握的直營體系相比，較缺少權力集中的強制號令力，他形容，「我們將自己與加盟主的關係定位成互利共生的好夥伴，雙方的地位是平等的，不是總部高高在上，或是加盟主有付加盟金就是上帝的狀態。」

因此，在績效管理方面，住商機構是以協同的角色，幫助每位加盟夥伴適時適度鼓勵表現出色者，同時提醒、協助落後者及時跟上前進腳步。陳錫琮說，其實沒有達成業績會直接影響加盟主與經紀人的收入，他們對於工作效率、服務品質改善的積極性本來就比較強烈，總部則是配合大家的需求，擔任背後的後勤大總管，以集團之力整合資源後，不停端出刺激業績成長的策略、改善分店營運管理流程的建議、集團共同品牌的塑造、未來市場的提前佈局做法等。「重點是說服對方，執行這些策略都能帶來好處，他們自然願意主動配合。」像是4大挺力這類行銷專案確實帶來業績成長，加盟主每次都能嘗到甜頭後，當然對於總部推動的策略躍躍欲試。

至於如何找出第一線應調整處，並及時協助其推動改善方案，陳錫琮分享，目前住商機構在全台總共設有16位專職顧問師，每間分店至少每季會被顧問師拜訪1次，為其進行教育訓練以及營運健檢。營運健檢會將該店與同區域的其他分店、同業做競爭力分析，同時評估店內行政運轉及營運的指標是否合格，有哪些可能的風險與危機應注意。針對評估不合格或接近合格邊緣的項目，分店則會與顧問師深入討論目前的狀況為何，分析可能的原因後，即時擬定改善方案處理。若分店有任何營運的點子與市場觀察、對集團的建議，也可藉此機會與顧問師交流意見，顧問師返回總部後即會回報，提供總部「業務發展會議」時納入討論議程中，若適合者便會密集討論後予以調整或推出相關的新策略等。

疑難雜症與CEO有約

在顧問師訪店的報告之外，有時加盟主更期待可以直接與總部溝通，陳錫琮說，比如「580專線」是分店對總部的服務項目有任何意見、須處理的問題都可即時反映；「張老師信箱」定位於接納、排解第一線的負面情緒與抱怨，並探討可以如何解決其困擾；「與CEO有約」則是與董事長預約討論時段，解決營運管理上的疑難雜症，以上這些都是為了即時排除任何問題並介入輔導，避免後續延燒成營運的大問題。除此之外，針對第一線經紀人與加盟主須強化的職能技巧、管理知能等，也設立自家的「空中大學」，規劃為每周1堂課的2年學制，讓所有夥伴在工作上有任何須加強處，都能在系統化的學習下，重新調整並實際改善服務表現。

互利賣「家」贏績效

走過受疫情重擊的3個月，陳錫琮強調，實施至今的線上服務、行銷再深化的腳步不會停歇，「展望未來，不能期待疫情會完全歸零，加上常態性的消費行為已經一定程度地被改變，這段期間的線上服務經驗，對團隊適應未來的幫助很大。」面對後續的混合辦公潮，勢必也將延續這些新服務模式，全集團都得將工作調整為更多數位、線上、即時的性質，「房產經紀人都很願意拚業績、衝成效，不論未來我們與顧客的工作模式如何改變，總部都會持續當整個集團最佳的後盾，從行銷、營運健檢再到教育訓練，有任何精進改善績效的部分，我們都會隨時提出、推廣，唯有互利才能一起邁向共贏的未來！」

【本文出自《能力雜誌》2021年9月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】