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2021/10/13 第546期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站
精選文章 線上拍賣兼零售 1年賣出二手車千億業績
產品生態系+經營效率掛帥 庫克為Apple注入新風貌
 
線上拍賣兼零售 1年賣出二手車千億業績
文/楠木建 圖片提供/達志影像
2004年,中古車商Gulliver的業績有一項驚人的紀錄,就是營業額高達1,218億日圓,較前年增加28%;而營業利益也高達76億日圓,成長46%。這是自1994年該公司成立以來,連續10年營業額和營業利益都持續增加。股東權益報酬率(ROE)為29%,總資產報酬率(ROA)也高達33%,財務基礎穩固。

熊彼得(Joseph Alois Schumpeter)曾經提出破壞原有要素之間的連結,以新的連結建立的「新結合」才是創新的本質。而Gulliver的策略故事,就是大幅改變傳統中古車業界視之為理所當然的「連結」。該公司的所作所為,可謂忠於熊彼得所定義的創新。即使是在乍看之下,沒有獲利空間的成熟業界,光是靠策略,也能夠獲得成功,就是Gulliver有趣的地方。

Gulliver故事核心:專門收購

和傳統中古車業者的做法相比,建立低成本的營運模式,是Gulliver持續獲利的來源。低成本的競爭優勢,背後是「專門收購」這個獨特的概念。傳統中古車商針對一般消費者進行銷售時,目的是為了利潤,也就是以賣方為考量的事業模式。對他們而言,業務就是中古車的「銷售」,收購只是為了銷售的一種「進貨」。而Gulliver有別於以往的做法,將業務的重點放在收購,是以買方的立場,擬定策略故事。「專門收購」除了是故事的概念,同時也是位於連結各項構成要素骨幹的關鍵核心。

若只從事向消費者收購中古車的「專門收購」業務,公司立刻會倒閉。Gulliver當然也銷售收購來的車子,對象是利用拍賣的中古車業者,就是B to B的批發方式。如果從一開始,以透過拍賣銷售,而非零售為前提,就可不受中古車交易產生的成本和風險束縛,這就是「專門收購」策略故事的主要理論。只要像圖一這樣互相比較,就能夠輕易看出這個故事和傳統中古車業者所想的故事有何不同。Gulliver的策略,同時具有降低成本和風險強而有力的合理性。儘管如此,1994年,在Gulliver成立之前,為什麼沒有企業做同樣的事?

答案就在於Gulliver的致勝關鍵,不針對消費者進行零售,而是透過拍賣的做法,對傳統中古車業者來說,應該是非常「不合理」。銷售中古車的好處,就是在交易成立時的利潤極高,中古車業者努力追求的就是這個目標。但Gulliver卻放棄可爭取高獲利的零售,將交易的主軸轉為利用拍賣的B to B,每輛車的獲利因而縮水。對於傳統中古車業者而言,Gulliver的做法是眼睜睜看著最美麗可口的獲利機會溜走,就好像是在吃草莓蛋糕時,竟然故意留下草莓不吃。

「不合理」的統一估價

仔細觀察Gulliver的故事就會發現,除了「專門收購」之外,故事本身「乍看之下不合理」的要素並不少,「由總部統一估價」便是一個例子。

由於每輛中古車都不一樣,一般消費者相較於專業的業者,在資訊的取得上,明顯居於弱勢。估價的基礎和收購價格的不透明,以及「低價收購、高價銷售」讓大家對中古車業界抱持著負面的印象。如果能夠根據統一的標準,讓原本不透明的估價透明化,就一定能夠提高顧客滿意度。估價的標準是拍賣會上的市場價格,由於拍賣會是公開市場,交易價格不會是祕密。但為何對傳統中古車業者而言,由總部統一估價,是非常不合理的做法?

只要從一般的消費者認為的「賣車」是怎麼一回事,就不難了解其中的道理了。一般人什麼時候才會想賣車呢?應該沒有人是因為今天天氣好,所以想賣車吧!賣車的行為,通常是伴隨著「買車」(新車或中古車)這個行為產生,對顧客來說,舊換新的估價金額,又代表什麼意義?那只是車商針對客戶想買的車所提供的折扣。

對車商而言,賣車的客戶,同時也是買車的客戶,對於以賣車為目的的車商來說,針對舊換新進行估價,是一種非常重要的促銷手法。如果客戶要買的是人氣車種,一旦車商發現客戶具有高度的購買意願,或許就會採取強勢,提出低於市價的估價金額。但若是車商要賣的車並不那麼受歡迎,而且還是庫存品的話,車商如果急著想要清倉,為了刺激客戶的購買欲望,應該就會提供較高的收購金額,而這就是實際的折扣。在這樣的情況下,傳統業者在收購二手車時,就有可能提供高於Gulliver的估價金額。

總之,由於賣車的人就是買車的客戶,車商必須一邊觀察客戶的表情,一邊提供收購金額,進行殺價戰。以往的舊換新交易,一定需要特有的相對估價。

如果利用統一估價來進行舊換新,情況又會如何?被用來當作折扣的舊換新估價,是車商手上最有利的談判工具。一旦由總部統一估價,就完全不會考量與眼前客戶交易的過程,而是會依照統一的標準,來決定估價的金額。這就好像綁起雙手來做生意,對於以賣車為目的的車商來說,根本做不了生意。

由總部統一估價,對既有業者而言,形同自行放棄手上最重要的王牌,是非常不合理的事。而Gulliver的統一估價之所以獨特,是因為在與「專門收購」這項致勝關鍵互相連結的過程中被合理化。

追隨故事腳步擬策略

我們再回到策略故事該具備的5C,來整理一下Gulliver的故事。

1.競爭優勢

和業界以往的做法相比,可以同時降低成本和風險。

2.概念

以「專門收購」開拓出中古車業界前所未有的新領域。

3.構成要素

為了讓「專門收購」的概念創造成本優勢,故事中包含了各種構成要素。尤其是「不在大型展示場進行零售」、「庫存不超過一定的期限」和「不以曾從事相關工作的中古車商擔任店長」等,明白確立需要割捨的部分。

4.故事具有高度一致性

各項構成要素以強、厚、長的因果理論互相連結,使得故事的情節毫不勉強,而且沒有破綻。

5.關鍵核心

Gulliver的「專門收購」為致勝關鍵。藉此避開零售無法避免的成本和風險,也能根據標準化的基礎,由總部統一估價。當第一線人員不需具備相對估價的Know How,就能利用毫無經驗的外行人擔任店長,快速展店,同時前往客戶家進行估價和收購。這麼一來,就能夠在短時間內增加收購的車輛數目,利用規模經濟作為槓桿,進一步降低成本。

如果仔細追究故事的因果理論,會發現Gulliver的做法完全合理且合乎邏輯。但是了解這個業界的人,會覺得有幾項策略的關鍵要素,明顯地「不合理」。藉由故事中部分的不合理互相連結,完美地將整個故事轉化成合理。如果是單靠乍看之下合理的要素所建構的故事,在成熟的中古車業界,應該早就已經有人想到,而且這麼做了。正因為致勝關鍵奏效,Gulliver的故事才能夠與眾不同,而且擁有持續的競爭力。成長策略必須適合一路走來推動該企業的故事,換句話說,成長策略必須「朝內」思考才行。

一提到成長策略,大家總是不自覺地會尋找眼前的外在機會,試圖朝向不同領域發展。但是,這類外在的成長機會對競爭對手而言,也是成長機會。如果只想要取得外在機會,就會變成單純的先搶先贏。外在機會越具「吸引力」,競爭就會越激烈。外在的成長機會充裕,當然是最好的事,但如果一味追求眼前的機會,反而可能會破壞以往建立的策略故事的一致性,不僅無法取得成長機會,更會失去原本的強項。

比起追求「未來」的外在機會,仔細考量如何結合公司原本的策略故事和成長策略,才是最重要的事。如果成長策略是原本故事的自然延伸,就能發揮策略故事原有的強項,否則要在激烈的競爭中有所成長,將會非常困難。

10天限定的網站賣車法

Gulliver的成長策略,就展現了與故事結合的強大企圖。直到2004年為止,該公司為了追求成長,提出最重要的新措施,就是利用Dolphinet進入零售市場。1998年,Gulliver以一般消費者為對象,成立利用影像銷售中古車的網站「Dolphinet」。Dolphinet除了車輛的圖片和基本資料外,也公開以往的修理紀錄,甚至是小瑕疵等詳細資料。此外,還分別以100分和5個階段,針對車子的外觀和內裝評分,並藉此估價。Gulliver收購的中古車會先被公開在Dolphinet上,展示時間一旦結束,所有車輛就會轉至拍賣會。

Dolphinet網站為專門從事B to B批發的Gulliver,開拓了新的收益來源,但同時也是收購事業的自然延伸。Dolphinet的重點就是,無論是哪一款人氣車種,都必須和批發一樣,只要超過7∼10天的庫存期限,就交付拍賣。只要設定7∼10天的期限,零售和批發就能夠同時存在同一個故事中。Gulliver之所以不展示實車,只做影像銷售,也是因為如果有大型展示場,會破壞故事的基礎;加上因為收購的車輛來自全國各地,如果一定要讓客戶看到實物,就必須把貨品運送到有需求的地方,這麼一來,將無法遵守7∼10天的期限規定。

2004年之後,Gulliver順利成長,並在2007年創下獲利最高的紀錄;2004年,透過Dolphinet銷售的車輛,只占收購車輛的10%,但是到了2008年,已經成長到20%。最後,透過Dolphinet進行零售的年成長率,達到30%。就單一企業而言,Gulliver目前是日本最大的零售中古車商。此外,在Dolphinet方面,更開發出針對因為換車而產生的貸款和保險等金融服務交叉銷售的可能性,而這項金融事業支撐Gulliver約5%的獲利。

只拍賣1次不留存貨

2005年,Gulliver更開始從事「GAO!拍賣」的B to B服務。這個做法是將以往依靠外部企業進行的拍賣,改由公司內部負責。「GAO!拍賣」和以往的實車拍賣,同樣都是採取競標的拍賣系統。在Dolphinet上找不到買家的商品,原則上,會被交付Gulliver的拍賣會,其以2萬名中古車商會員為對象,每周舉辦1次拍賣。2008年,Gulliver收購的車輛中,約有40%透過內部拍賣會賣給中古車商。拍賣事業與Dolphinet成為Gulliver新的收益來源,協助公司成長。

由於Gulliver原本就擁有收購來的大量中古車,經營拍賣事業,也是理所當然的事。不過,關於這方面,公司明顯希望結合原本的策略故事。重點有2個。

重點1》擁有時間限制

商品只提供公司的拍賣會拍賣1次,如果無法成交,就會和以前一樣,交由外面的拍賣會進行拍賣。利用只拍賣1次的限制,在較早的階段交付外面的拍賣會將商品賣出,提高庫存周轉率,排除成本和風險,維持故事的根本。

重點2》業界第一個網路即時拍賣

USS等大型拍賣營運公司的拍賣,是以實物為主。從成交率來看,「GAO!拍賣」約只占40%,低於實車拍賣的50%。雖然投標的業者無法看到實物,對於網路拍賣十分不利,但是投資大規模的拍賣會場有違Gulliver的故事,會出現高額的固定費用。更麻煩的是,如果把實車逐一運送到公司的拍賣會場,就無法利用Dolphinet的零售與外部拍賣會銷售的時間差來機動出貨。考量與故事之間的配合度,即使自行從事拍賣,也必須利用網路。

如果將上述所說的新通路,和原有故事基礎的B to B的批發事業互相重疊,就會成為圖二。從圖二中,可看出Gulliver目前事業全貌,Dolphinet、「GAO!拍賣」和附屬服務的交叉銷售,與「專門收購」故事主體完全吻合。這些為了成長而發展的新事業,原本擬定的策略故事中順利統合,更進一步強化整個故事。

【本文出自《能力雜誌》2021年10月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

產品生態系+經營效率掛帥 庫克為Apple注入新風貌
文/廖志德 圖片提供/達志影像
有一位名為賈伯斯的人,他創立了地球有史以來最偉大的科技公司―Apple,不知道經過100年後,賈伯斯的傳奇故事是否仍然為後人所傳唱?時間過得很快,距離2011年10月5日賈伯斯過世,一轉眼就是10年,這段歲月世界格局有了很大的轉變,中美經貿對抗帶動全球供應鏈的重新改組,新冠黑天鵝引爆世界經濟的大當機,台積電市值超越三星、英特爾成為台灣的護國神山,全球產業架構面臨大洗牌的革新形態。

然而,對於眾多的果粉而言,市場波瀾盡是過眼雲煙,他們真正關心的是10年來Apple有何長進?Apple是否有機會再造賈伯斯時代的榮光?單從數字來看,賈伯斯欽點的接班人庫克是稱職的,Apple在庫克的管理下,公司市值由10年前的3,480億美元首先在2018年8月突破1兆美元市值,此後不過2年的光景,Apple史無前例地站上2兆美元的新高點,不少華爾街的分析師預測在5G技術的加持下,Apple有機會攻頂3兆美元的新高點。

然而在要求嚴苛的超級果粉眼中,庫克領導下的Apple雖然業績超群,但是在賈伯斯聲望籠罩下顯得有些黯淡無光,最為果粉批評的正是打從2012年以來Apple再也沒有出現過令人驚豔的新產品。Apple在失去賈伯斯後,很難維持過往的創新經營模式,再加上庫克缺少賈伯斯精準的市場洞察力,以及產品規劃及美學設計的敏銳度,導致Apple的創新能力遜色許多,雖然庫克領軍期間所推出的Apple Watch、AirPods創下不錯的業務佳績,但距離重新定義市場的創新標竿仍遙遠。

賈伯斯要庫克走自己的路

其實拿賈伯斯和庫克比較並不公允,無法設計出顛覆世界的創新產品並不代表這位謙遜的領導人一無是處,Apple在庫克的帶領下建構起充滿效率的低成本、高品質的供應鏈,並且打造出產品及服務同步發展的虛實整合生態圈,加上中國市場的成功佈局,使得Apple增長之快猶如打了生長激素的市場大金剛。

庫克在產品創新及演說表達或許比不上賈伯斯,不過供應鏈管理、經營效率、業務驅動業務上,庫克絕對是比賈伯斯出色許多。根據華爾街日報報導的描述,當年Apple高層在舊金山瑞吉酒店(St. Regis hotel)評估Apple Watch的早期原型時,庫克並未出席,這在賈伯斯仍在位時是不可能發生的,庫克選擇把時間擺在運營及財務相關議題上,例如:固定每天早上4點醒來查看全球銷售數據,周五則是與運營及財務人員會議等。對比賈伯斯的火爆脾氣,庫克顯得溫和許多,所以整體而言Apple的辦公環境比賈伯斯在位時放鬆,但是在庫克底下工作絕對不是輕鬆的事,注重細節、要求嚴苛是這位後繼者最大的特質,會議中他會以近似審訊的方式對問題追根究柢,所以參與會議的人總是戰戰兢兢、做足功課才敢面對庫克的咄咄逼問。

事實上,賈伯斯並不希望庫克成為自己的影子,而是要他走自己的路,庫克2012年接受彭博社(Bloomberg News)採訪時,回憶起賈伯斯過世前對他所說的話:「我想先把話說清楚。記得華特.迪士尼離開人世那段時間,人們左顧右盼,不停的問1個問題『如果華特還在,他會怎麼辦』,公司業務癱瘓,人們圍坐在一起開會,討論的也是『如果華特還在,他會怎麼辦』。我希望你永遠不會問我同樣的問題,你只需要做正確的事。」賈伯斯的信任讓庫克得以放手一搏為Apple爭取更寬廣的發展空間,即使是賈伯斯未必認同的發展方向。

每個人都會自我侷限,就算是雄才大略的賈伯斯也有不能妥協的堅持與立場,舉個實例,長久以來,賈伯斯認為3.5吋的手機螢幕是黃金尺寸,大螢幕、無法一手掌握的手機根本沒有人會想買。直到他過世前,iPhone 4S還是維持3.5吋的螢幕大小。然而當庫克執掌Apple,承襲多年的螢幕黃金規格就被打破,2012年,從iPhone 5開始螢幕加大到4吋,2014年,iPhone 6及iPhone 6 Plus來到4.7吋和5.5吋的大小,此後,Apple手機是不斷的變胖又變高,如今iPhone 12 Pro Max的尺寸已達6.7吋的歷史最高點,展望未來,Apple手機再次放大螢幕的可能性降低,除非是推出傳言已久的摺疊式手機。

不斷打破禁忌的Apple

剖析市場的銷售份額,發現搭配大螢幕的Apple手機相當得到消費者的青睞,顯見原先賈伯斯所堅持的3.5吋螢幕至今不再適用,歷史上賣得最好的Apple手機是iPhone 6,累積總銷售量高達2.22億支,其熱銷的原因就是配備4.7吋和5.5吋的超大螢幕,iPhone 6之後經過長達6年的時光,Apple再度迎來歷史銷售的高峰。

根據Counterpoint Research的研究,甫於2020年10月推出的iPhone 12只用7個月就已經銷售超過1億支,其銷售速度之快,幾乎與iPhone 6並駕齊驅,雖然說分析師認為5G和OLED螢幕是吸引消費者的主要原因,但是大螢幕似乎還是左右著用戶的採購行為,目前賣得最好的是iPhone 12 Pro Max這款高階機種,至於最小尺寸的iPhone 12 mini則銷售業績欠佳,顯見果粉並不特別在意價格的高低,而是更加偏好功能強、電池續航力佳,以及更大螢幕的設計方案。

打破賈伯斯禁忌的還不只3.5吋螢幕這一樁,2015年9月,Apple宣佈iPad Pro時發表名為Pencil的手寫筆,當時跌破許多人的眼鏡,甚至有人認為這只是一個愚人節式的玩笑,畢竟早在2007年Apple推出第一代iPhone時,賈伯斯就曾公開對觸控筆表達不屑的態度,並強調手指頭才是最好的互動工具。

正如Apple的廣告詞:「Apple Pencil大大擴展了iPad的威力,為創意的無限可能開啟全新境界。它能靈敏感應筆尖的壓力與傾斜角度,你可以輕易控制線條粗細、刻畫細緻陰影,進而產生一系列藝術效果。就像使用傳統鉛筆一樣自然,卻又達到像素等級的精準度。」對於設計師、藝術家等創意工作者而言,iPad不是用來追劇的,而是重要的生財工具,若再加上觸控筆可說是如虎添翼。

此外,庫克和賈伯斯對於公司經營利潤的分配作法也大不相同,賈伯斯不願意將現金歸還股東,而是將賺來的錢持續投入新產品開發,面對華爾街投資者強烈要求回本的呼聲,賈伯斯選擇保持距離,庫克則表達出較為善意的正面回應,他花費長達3個小時的時間與關鍵投資者共進晚餐,聽取來自華爾街的渴望與心聲,此後,Apple一直通過股票回購來減少股票在市場流通的數量,該公司財務長盧卡(Luca Maestri)表示,自2012年啟動資本返還計畫以來,Apple在回購和派息方面的支出已經超過4,500億美元。

股神巴菲特都點讚的頂尖經理人

發放股利、執行庫藏股的行動顯然獲得廣大投資者的認同,成為華爾街加碼Apple的主要驅動力,最後連從來不押寶科技股的巴菲特都跳下來相挺。2016年5月,巴菲特領導的波克夏投資公司首度入手Apple的股票,當時iPhone的銷售成長出現歷史性的下滑,光是過去1年Apple股價就跌掉28%之多,市值蒸發高達2,500億美元,對於巴菲特的價值投資理念是一大考驗。波克夏在2016年到2018年之間再以350億美金買下2.5億股的Apple股票,目前市值已經超過1,000億美金。顯然股神巴菲特沒有看走眼,庫克雖然不是產品創新的高手,卻是全球頂尖的企業經理人。

庫克相對的謹言慎行可能不利於大膽的開疆闢土,然而卻有利於展開積極性守成的擴張策略,設法在原有的成就上持續擴大戰果才是庫克應該扮演的角色。最近10年Apple並沒有革命性的產品誕生,而是圍繞著iPhone不斷推出周邊產品及服務,包括Apple Watch、AirPods都創下不錯的銷售佳績,服務的部分更是潛力無窮,未來由Apple Music、Apple TV+、Apple News+、Apple Fitness+、Apple Pay、iCloud等組成的服務事業有機會成為Apple營收關鍵的驅動來源,庫克穩健發展的市場策略將是公司市值能夠不斷攀登歷史高峰的絕佳保證。

有人事後諸葛亮,說如果賈伯斯還在位恐怕會錯失大螢幕的市場走勢,甚至若死守賈伯斯遺留下來的教條,Apple早垮了!其實這樣的推論有失公允,首先賈伯斯本人就是不受世俗傳統所侷限的,何來僵固不變的教條?如果賈伯斯至今仍然活躍於人世間,或許剛開始反對推出大螢幕iPhone,最終還是欣然擁抱此概念;或許賈伯斯再度另闢蹊徑,把iPhone帶往完全不同於現在的演化方向。當然沒有人知道答案會是哪一個,只能說不能太小看賈伯斯顛覆自己的能力與決心,Think Different是賈伯斯價值觀的真正代表。

Apple前首席佈道師蓋伊.川崎(Guy Kawasaki)表示自己從賈伯斯身上學到的教訓之一是:「改變你的想法,改變你正在做的事,並在極端的情況下來一個大逆轉,這是真正智慧的標誌。」首款在2007年推出的iPhone是封閉的,Apple不允許任何外人為它撰寫應用程式,不過經過1年賈伯斯的態度就有了180度的大轉變。

假設歷史真的重新來過,相信在不同的歷史時空,賈伯斯有可能改變原先駁斥手寫筆的想法。因為賈伯斯最麻吉的事業搭檔強納森(Jonathan Ive)會這樣詮釋自己的設計理念:「Apple Pencil並不是手寫筆,而是提供更精準輸入的可選配工具,方便用於繪畫及設計,Apple Pencil不會取代手指成為iPad Pro的主要輸入工具,Apple Pencil和手指各自因不同使用目的而存在,即便傳統鉛筆和你的手指也不是一個替代關係。」相信最終賈伯斯會被強納森所打動,而且加上賈伯斯不流於俗的創新點子,Apple Pencil有可能比現在的版本更加具有美感及獨特性。

賈伯斯最重要的遺產:初學者之心

就像貝多芬與莫札特的音樂是不能進行比較的,賈伯斯與庫克本質差異是風格上的不同而非優劣。直到今日賈伯斯依舊是值得我們學習的標竿,然而,我們不是要成為賈伯斯的複製品,不是要模仿創意鬼才外顯的行為模式,應該學習賈伯斯鍛鍊內在直覺與心靈的方法,這將是個人尋求自我突破的絕佳手段。

如何鍛鍊直覺與心靈呢?賈伯斯的做法是經由靜心培養初學者之心。跟隨日本禪師乙川弘文是賈伯斯生命成長的轉捩點,學習禪法,練習靜坐,使得他狂躁不羈的心得以停歇,重新回歸如新生兒般沒有偏見、沒有錯誤期待的初學者之心。賈伯斯曾經說:「擁有初學者之心是很棒的事情。」

初學者的心是不受外在噪音左右的心,直指事物的本來面目,擁有這般純淨無瑕的心靈直覺,使得賈伯斯擅長洞察消費者潛藏內心深處的隱性需求,帶領Apple不斷顛覆傳統經營思維的窠臼,在市場的荒野中走出不同於競爭者的創新之路。

學習禪法同時賦予賈伯斯如雷射般的專注力,每年賈伯斯都會召開1次策略大避靜,連同公司重要的成員共同思考Apple未來的發展方向,每當活動來到最後一天,賈伯斯總會站在白板前詢問所有參與會議的人:「接下來我們應該做的10件事是什麼?」當白板充滿各式各樣的點子與構思時,賈伯斯通常會直接劃掉他認為愚蠢的想法,再與大家進行一番討論後,這個團隊會敲定最值得投入的10件事,緊接著賈伯斯會跳上講台砍掉其中的7件事,然後宣佈「我們只能做這3件事。」對於賈伯斯而言決定「不做什麼」和「做什麼」同等重要。

檢視Apple的超高市值,盤點庫克的10年功過,緬懷賈伯斯的創造心法,讓我們有機會檢視自己在工作上的做與不做,這2個產業界神人經營方式的不同不代表有對錯之分,每個職場上的工作者都該有自己的專注點,拒絕所有無關緊要的事物,才能勇敢的去磨未來的10年一劍。

【本文出自《能力雜誌》2021年10月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 
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