日本第二大超商LAWSON的繞道突圍學：打敗第一名不是靠模仿，而要和他不一樣！
日本便利商店品牌LAWSON，2002年時由於經營陷入瓶頸，找來美國哈佛經營研究所出身的新浪剛史空降擔任集團CEO。剛上任時，新浪如此和員工激勵：「我們跟7-ELEVEN一樣，都是便利商店對吧？那麼，就以7-ELEVEN為標竿，開始學習他們的優點。」
不過不久之後，這個策略馬上喊停，因為新浪召見的每一位員工都喪失自信。畢竟7-ELEVEN是業界領頭羊，LAWSON只是追隨者，規模與實力差距之大，根本不可能逆轉勝。就算上司說，「我又不是交代你們多困難的任務，只要模仿7-ELEVEN就好，為何7-ELEVEN辦得到，你們卻做不到？」但事實上，7-ELEVEN是便利商店的創始祖，就算只是模仿形式，還是無法超越，更不用講成功了；而且在苦心模仿的同時，7-ELEVEN又往前邁出一大步，只能一直在後面追趕，現實如此殘酷，殘酷到讓所有員工都充滿無力感。
所以新浪說再多「模仿7-ELEVEN」，也得不到任何好的回應。
當新浪看穿「LAWSON再怎樣努力，都注定無法成為7-ELEVEN」後，他決定改變策略：「LAWSON看似弱點的部分，其實是潛在的優勢」，因為7-ELEVEN早已佔據各大都市中的最有利據點，而LAWSON的店許多都位於鄉村，「所以就盡量在鄉村展店吧！思考當地居民對於連鎖商店的需求是什麼？」
因為新浪發現，「如果隔壁有7-ELEVEN的話，客人一定會去7-ELEVEN，但如果能夠凸顯差異性的話，那麼，就會吸引一些客人來LAWSON！」
這是因為傳統便利商店具有「均質性」的特質，就像你在鄉下或國外等不熟悉的地方看到便利商店，一定會很安心，因為你知道你一定買得到食品、飲料和基本生活雜貨，這就是7-ELEVEN的優勢印象，而新浪正是要顛覆這點，「如果每個地方的便利商店，能展售當地才有的家常菜或糕點，一定會給人驚喜『居然有賣這種東西！』『這樣的服務真好！』，一旦有了驚喜，就有差別化服務。」
所以新浪專為女性消費者成立只賣天然有機食品的「NATURAL LAWSON」（天然羅森）；販賣生鮮食品的百元商店「LAWSON STORE 100」（羅森商店100）；附設處方藥局的「Qo1藥局」；兼賣生鮮蔬果、宛如小型超市的複合型商店；在山形縣、兵庫縣推出「銀髮族專用店」，店內有按摩區和休息區，讓老人家來聊天聚會；在橫濱推出「HAPPY LAWSON」（快樂羅森），定位在「育兒好幫手店」，設立兒童遊戲區和休息區，還準備了泡牛奶的熱開水、提供哺乳領巾租借服務；在日本東北開出「寒冷地區特殊店」；在人口稀少的廣島縣鄉下，則有行動販賣車行駛各區域，變成「外出送貨店」。
這種做法，不只反轉了LAWSOM在各地的競爭劣勢，更大大激勵全體員工，讓所有人不再有「LAWSON永遠贏不了7-ELEVEN」的潛在自卑，激發起內部各種勇於創新的活力和點子，在各地開創屬於LAWSON特色，甚至不同門市還採用不同顏色招牌，不在全國統一。如今，LAWSON不只是日本僅次於7-ELEVEN的第二大便利商店，更是唯一在全日本各縣市都有店的超商品牌。
小故事，大啟示
想要贏過強大的對手，就不要成為「對手的山寨版」，而要成為「獨一無二的自己」。
自己的劣勢，也可能剛好就是對手沒有顧及到的地方。例如LAWSON店鋪多數在鄉下，看起來是因為打不過7-ELEVEN，只能拿到次級開店地點，但思考地方民眾需求，打破由7-ELEVEN建立起來的「便利超商都要長一樣」既定常識，反而因此反轉劣勢，變成自身獨特優點。
又例如在日本，「御飯團就是7-ELEVEN又便宜又棒」是常識，但新浪在2002年，卻針對這個業界與民眾的既有想法，找來完全沒有商品開發經驗的第一線人員組成團隊，因此推出比一般便利商店貴約一倍的「越光米厚肉鮭魚飯團」，以超美味口感，用「高價但最好吃」走出自己的特色，結果推出後兩個月大賣1億顆，供不應求，讓LAWSON在飯團產品上走出自己的能見度。
（本文取材自《這樣做生意才賺錢》，巨思文化出版）
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