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2017/06/29 第620期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  經理人月刊網站  |  經理人粉絲團  |  
 
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學習任何事情最好的方法,就是實踐。
The best way of learning about anything is by doing.

 

--理查.布蘭森(Richard Branson) 維珍集團董事長

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50萬宋軍攻打10萬西夏兵,結果慘敗!范仲淹給經營者的一堂課

 

哈佛商學院教授克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)在 1997 年出版的《創新的兩難》一書中,提出「破壞式創新」(disruptive innovation)的概念,意思是運用科技創新產品或服務,以低價、好用、便利等特色吸引目標消費族群,而不去搶主流目標客群。透過破壞式創新,後起之秀可以改變舊有的市場規則,發現新的市場商機。


20 年過去,這個觀念依舊經常被提起,但是它的應用性仍然不確定。這有兩個原因:


第一,克里斯汀生只對了一半,點出勝者必驕。破壞式創新的重點是,身在主流的老大哥難免會怠惰,最後只能不斷地投資研發,拚命增加顧客根本不想要的產品功能。後起之秀只要用優質平價去攻打市場,就可以破壞主流者獨霸的局面。


第二,克里斯汀生錯了另一半,認為破壞的方式只有一種。克里斯汀生並未解釋,後起之秀要如何因地制宜地對付老大哥。要是每個企業都用「優質平價」策略,豈不是又變成殺價競爭?這並非破壞式創新的本意。在不同戰場中,後起之秀要對付各類的老大哥,還需要「客製化」的破壞方式。


找到主流最強的地方,反推出不可避免的弱點


根據政治大學科技管理與智慧財產研究所的調查,市場上的後起之秀要針對不同的市場龍頭展開破壞式創新,可以遵循以下 3 個步驟:強者必弱、逆向跨界、先破後立。


步驟 1:強者必弱


檢視主流設計,反推找出弱點。通常,市場中一定有幾位主導者,伴隨著一大群跟班。這些主導者因為成功占據市場而成為主流,往往只看眼前利益,因而漸漸地與市場失去聯繫,產生倦怠之心。最終,不但主流老大聽不見客戶的聲音,跟不上技術的演變,連帶隨從企業的產品也逐漸失去競爭力而不知。所以,找到主流最強的地方,就可以反推他們不可避免的弱點。


身軀龐大的力士,動作必然遲緩;富翁三餐吃美食,健康必然會亮紅燈,這就是強者必弱。後起之秀不是找出「強者的弱點」,那只會在原戰場廝殺,而是要設法找出「強者必弱點」,就是隨著企業成長,會從優勢延伸出的缺陷。即便公司知道,也很難改變。


步驟 2:逆向跨界


找出強者必弱點後,後起之秀就可以逆向找尋創新方案,也就是去思考強者為了守護既得利益而不願意做的事。例如,電子業以代工獲取龐大利益,就不會想自創品牌。而且,要攻擊強者的必弱點,後起之秀也未必要從原本的產業來思考創新,可以從跨領域引進活水。


以百貨公司的超市為例,傳統的做法是走高檔形象,採功能式隔間,雖然亮麗乾淨,卻讓人卻步。如果改由菜市場的角度來思考,讓百貨超市「裸賣」,豬肉可以秤斤論兩的賣,說不定反而為賣場增添「接地氣」的氛圍,也破壞了主流的做法。


步驟 3:先破後立


後起之秀對於勝負無所懼,敢放手一搏,創新時必須思考對手不想做、做不到、難做到,而顧客會感謝又驚喜的做法。


比方說,航空公司的安全宣導影片通常無聊乏味,大部分乘客根本不看,卻沒有航空業者願意投入經費改變這一點。維珍航空(Virgin Airlines)逆向思考,向影視業取經,將歌舞劇融入宣導影片,結果不但乘客樂於看片、網路點擊率大幅提升,公司知名度也大幅提升。


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由上可知,要創新,就必須破壞;不夠破壞,就不會很創新。以下再以現代醫療和古代戰役為例來說明。..詳全文

 

 

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