贏過龍頭的祕密

市場龍頭寶座只有一個，但挑戰者的機會卻無所不在！在充滿變數的年代裡，市場為挑戰者提供了絕佳的舞台。

林敏雄不是零售正規軍，卻敢於打破零售業既存的遊戲規則，將一個原本附屬在公家單位下的福利中心，打造為全台最大的民生用品通路商，讓家樂福等外商量販店措手不及。

全聯林敏雄扳倒家樂福的祕密

我們要侵略性地擴張，下一步的對象，就是瞄準7-ELEVEN！」全聯實業董事長林敏雄一派溫和的口吻、一副靦腆帶笑的模樣，但他說出來的話，卻字字句句殺氣十足。

誰能想像得到，十三年前被業界視為最沒有競爭力的軍公教福利中心，在林敏雄接手後，竟會成為全台灣規模最大的民生用品通路商，以及國內據點數最多的生鮮超市；甚至，全聯正積極投入興建熟食與物流工廠，要進一步和便利商店爭搶生意。
從發展規模來看，全聯十多年來一路過關斬將，接連超越最大超市頂好、第二大量販店大潤發，去年總營收更打敗量販業龍頭家樂福，今年營收預計超過七五○億元，在外商品牌環伺的零售業中，規模僅次於統一超商，直接挑戰龍頭寶座。

從發展規模來看，全聯十多年來一路過關斬將，接連超越最大超市頂好、第二大量販店大潤發，去年總營收更打敗量販業龍頭家樂福，今年營收預計超過七五○億元，在外商品牌環伺的零售業中，規模僅次於統一超商，直接挑戰龍頭寶座。

被業內人士私下稱為「笑面虎」的林敏雄，初見其人溫和謙遜、說起話來略顯羞澀，感覺起來就像是位鄰家的歐吉桑，完全沒什麼威脅性。但看來謙和的他，做起生意卻是殺氣騰騰；他基本捨棄外商那套「正規軍」作戰方式，祭出「敢砍價、敢展店、敢賠錢」的焦土策略，在堅持十多年後，終於成功拚出一條血路。

林敏雄所帶領的全聯，早年根本不被零售業視為是競爭對手，一路來卻蠶食鯨吞零售市場版圖，「等到發現時已經措手不及了」。

其在去年扳倒家樂福後，林敏雄成了多數供應商最關注的通路一哥。

去年底，記者問林敏雄對於成為超市量販龍頭的看法，他就以一貫溫和、卻讓其他業者聽來有些刺耳的口吻回答：「如果扣除掉量販店裡的３Ｃ產品（全聯未販售３Ｃ產品），其實我們老早就是國內最大民生必需品通路啦！」

回想十多年前，林敏雄在一片看衰聲中接下了軍公教福利中心；對照當時的零售業環境，那是外商量販業包括家樂福、大潤發（與法國歐尚合資）、愛買（與法國Casino合資，當時叫愛買吉安）與特易購（賣給家樂福後退出台灣）在台灣展店速度最快、量販店最風光的時候，只要一家大型的量販店開幕，鄰近的全聯就有三、四家店業績會受到影響。

意志強！ 打破正規交易模式，堅持低價

林敏雄說：「那時我對零售業一點都不懂，心裡只知道，一定要延續軍公教福利中心的精神，商品一定要最低價。」走向公司化經營後的全聯，交易條件理應比照一般通路，但林敏雄為了維持價格競爭力，毅然捨棄一般通路將貨品先買斷、再收取上架費的「正規軍」做法，而是採取寄賣模式，供應商須等到商品從門市賣出後才能收款，但不需要支付上架費，把省下來的成本回饋給消費者，藉以壓低商品價格。

一位長期與全聯合作的供應商指出，當林敏雄喊出「量販價八折」的寄賣策略時，量販同業多數不以為然，泰半供應商也抱持觀望態度，「起初願意合作的廠商不多，畢竟當時量販店也打低價策略，大家都不敢得罪大廠，即使是勉強合作，也都是抱持著『反正全聯還很小，沒有什麼影響力』虛應了事的敷衍心態。」

但令他們意外的是，林敏雄對價格的堅持是來真的；「全聯什麼都能改，就是低價這個原則不能變，面對競爭，只要堅持『我們就是要比較便宜』，大家就知道該怎麼做了。」

林敏雄還是一樣帶著笑意輕鬆地說。 為了堅持低價，林敏雄甚至不惜下達「就算虧錢也要最低價」的命令，把降低成本的工作比喻為擠牙膏，廠商價格低一點、管理部成本降一點，沒有舒適走道的門市，成本又少了一些，「必要時，直接砍價出售，現在有了規模，偶爾還會回頭向廠商要補助。」供應商直言，就是這樣一點一滴，累積成為「市場最便宜」的形象。

業界人士分析，全聯很像國外的折扣店，為降低成本，多數門市仍維持著狹窄的走道、高聳略帶凌亂的貨架，一箱箱待補貨物甚至就堆放在走道上，稱不上友善舒適的購物環境，「但不景氣下，消費者對價格的敏感度提高，為全聯帶來機會。」（本文節錄自422期財訊雙週刊）

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當產業、公司成長空間有限，還不如透過減資，整頓營運結構。經由現金減資後，股本減少，每股盈餘自動增加了；對股東來說，發放現金給股東，不讓淨值膨脹，股東權益報酬率自動提升了。

最近市場突然冒出許多陌生的飆股，支撐飆漲的理由，並非公司有了重大轉機，或是業績暴增，而是靠著賣地、減資等，把多餘的錢還給股東們，進而帶動股價飆升。

按照過去投資經驗，聽起來有些荒謬。公司體質不佳，只是靠著一次性的入帳，讓每股盈餘當年度暴增，同時提升淨值，並發放現金還給股東，讓殖利率看起來很高，通常這種評價都不高。但當市場選股評價不同了，原本看似利空的因素，現在卻是一種利多。

例如，三月第一飆股的偉聯，公布財報時，因去年出售中壢土地入帳，每股盈餘跳增到一四．一六元，配發現金四．五元，當時才二十元的偉聯，換算殖利率高達二二．五％，立刻激勵股價衝上三十元，漲幅超過五成。

大魯閣同樣也是因為處分土地資產，去年每股盈餘達六．五三元，但卻沒有發放現金給股東，而是配發四元的股票股利，股價漲幅接近一倍，由於公司把全部的現金都留在身上，強調轉型觀光產業，但站在股東立場，賣地的獲利連一毛錢都不發還給股東，好處留在公司身上，只有公司經營管理階層才能決定，這未免也太不公平。相較於黑松、農林、興富發、偉聯等都有把錢還給股東，大魯閣的做法對股東一點意義都沒有。

企業辦減資　股價三級跳

過去觀念認為，公司獲利把錢留下來創造更大效益，才是造福投資人。但投資人必須要認清事實，許多產業早已進入夕陽，絕大多數的公司已無法再創造出更好的獲利，轉型新產業能否成功更難料。所以，與其將賣地賺來的錢放在公司，不如發還給股東，讓小股民自己選擇投資機會。

以財報觀點分析，多數投資人仍停留在淨值選股的迷思中，認為公司的淨值愈高，相對公司的價值也愈高，這很容易掉入陷阱之中。二○○六、○七年，太陽能產業剛崛起時，當時每一家公司股本都很小，每年都可以賺一個資本額，淨值快速成長，好處是公司辦理現增的時候，都可取得很高的價格。回到今日，綠能、昱晶、茂迪等每股淨值高達三十元以上，看起來應該很有價值，但如今太陽能公司一年動輒賠上一個資本額，這時候再高的淨值也只是虛幻。

假若，當產業、公司成長空間有限了，還不如透過減資，整頓營運結構，拉高ＲＯＥ（股東權益報酬率），並將多餘的現金還給股東。

在景氣復甦力道緩慢，股市氣氛仍處在低迷時，現金為王的概念就持續發燒。既然錢留在公司無法創造更高的報酬，現金減資成為一個不錯的方法。在財報數據上，現金減資後，股本減少，每股盈餘自動增加了；而現金發還給股東，不讓淨值膨脹，股東權益報酬率也自動提升了。

牛仔褲大廠年興連續四年辦理現金減資，資本額也由○九年的五九．○六億元，今年將由四三．四億元減資剩下四十億元。按照年興說法，傳統產業資本支出少，攤提折舊現金流量相當穩定，加上公司營運獲利相當穩定順利，減資後將可提升股東權益及投資報酬率，對股東而言的確是好事。

法人指出，這次年興減資後，每股退回○．七四元，而去年年興每股盈餘為一．六九元，配發一．三元現金股息給股東，以年興二一．二五元的股價，合計現金股息和現金減資計算，年興的殖利率報酬率高達九．六％。

傳產、ＩＣ設計掀減資風

就連ＩＣ設計產業現在也掀起現金減資風。近期飆漲的通泰，去年辦理現金減資達五成，股本降至二．二億元，宣布配發一．四元現金股息，立刻激勵股價大漲。有鑑於此，聯陽也宣布計畫減資二五％，偉詮也宣布減資一○％，其他佑華、宜特、台聯、黑松、奇力新等都決定現金減資。

ＩＣ業者指出，ＩＣ設計業並不是高資本密集產業，且長期以來累積可觀現金，聯陽手上約有現金二六．三一億元，早已超過一個資本額，辦理現金減資將現金退回給股東，藉此可以調升資本結構，提升股東權益報酬率。

法人則是提醒，雖然現在現金減資正流行，也可帶動股價上揚，主要是因為公司手上帳上現金充裕、沒有大舉投資計畫，減資對股東有更大好處。但須注意的是，如果減資是營運連續虧損或大幅虧損，藉由減資彌補虧損，股東拿不到現金，僅讓偏低的淨值回升，改善財務結構，股價恐怕不會有太大的表現。類似像合正、倚強、友銓、英誌、力山等減資是彌補虧損，股東不會因減資而拿回現金，反而因為減資讓持有股數減少，這就划不來了。

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