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「很少飯店能讓我想住第二次，」每年平均住50家新飯店的香港宜諾管理顧問集團執行董事王劭仁說，目前全世界只有兩家飯店讓他想一去再去，其中之一就是虹夕諾雅輕井澤。

不只是他，日本有一對橋爪夫婦過去十年就到虹夕諾雅輕井澤住了100次，平均一個月一次，每次至少三天兩夜。

位於長野縣東南部的虹夕諾雅輕井澤，是星野集團最具代表性的高級旅館。

日本人「最想住看看的旅館」榜首

77間單門獨戶的客房，散布在水流綠蔭的梯田庭園裡，延伸至連綿的小山丘，就像來到遺世獨立的日本村落，每棟建築設計和洋交融，透過小徑一個個連接起來，融入在這片被群山圍繞的景色中。每天傍晚4、5點，服務人員筏著小船一盞一盞點水燈的景象，尤其動人。

如詩如畫般的景色，不管從哪個角度看都美，難怪虹夕諾雅輕井澤能在日本雜誌《自由人》所做的調查中脫穎而出，榮登全日本「想住看看的旅館」第一名。

只不過，再好的建築和環境，都很難成為最大的競爭力，因為永遠會有更超前的飯店出現。唯一能讓客人一來再來的關鍵，就是服務品質。

根據調查，去年日本全國旅館的平均住房率是49％，而虹夕諾雅輕井澤卻高達80％，一年之內再回流率也高達21％。

吸客祕訣1〉「SKKN」待客原則
提供超乎想像、永生難忘的服務

十多年前，為了確立不同於其他競爭者的服務理念，星野佳路領著四位資深員工，開發出一套「SKKN」的待客原則。

S是Sarigenai，意思是若無其事，不著痕跡；K是Kigazuku，也就是機靈地察覺；K是Kokoroninokoru，留在內心的深刻印象；N則是Nizuokoeru，超越真正的需求。

隨著集團擴張，「SKKN」待客原則也成為旗下所有旅館、度假村的最高服務準則。

「我們要求員工每天都要把這個原則記在心裡，」星野婚禮飯店品牌HOTEL BLESTON COURT總經理米內山泰舉例，在客人還沒向服務人員提出加水要求前，服務人員就必須先察覺到，立刻自然地為客人主動加水，「那是客人心中所想，還沒講出來之前，我們就提供的一種服務，」米內山泰指出。

更進一步，還要超乎客人的想像，好讓他們永生難忘。

現任虹夕諾雅輕井澤總經理菊池昌枝猶記，不久之前，有十個客人入住，對服務人員提出喝茶的需求。

這個請求不難，只要確認每個人想喝點什麼，準備好送入房間即大功告成，但菊池昌枝所帶領的團隊，為客人做的不只如此。

他們先是大費周章地在絕美的度假村腹地，找到一個當下最適合野餐的地點，然後把午餐和茶點準備好，才邀請客人入座品嘗，當下讓客人驚豔不已。

「到戶外喝茶，才能真正體驗到輕井澤的美，這就是比客人多想一點，超過需求，」菊池昌枝大學畢業後，曾經在花王集團、美系化妝品公司擔任市場行銷工作，進入星野集團之後，先是在婚禮部門負責廣告的業務，2009年以黑馬之姿成為虹夕諾雅京都首任總經理，也是星野集團第一位女性總經理。

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東京銀座最熱鬧的街道銀座通上，一大片透明落地門上鑲嵌著無數個白色圓框，設計感十足，吸引著熙來攘往上班族及遊客的目光。

這裡是星野集團去年才遷入的東京新總部。往樓上走，穿過一個又一個米白色浪漫帷幕圈成的圓形會議空間，終於來到員工辦公室。才推開門，就聽到員工們此起彼落的討論聲，一點也不像印象中日式企業鴉雀無聲，死氣沉沉的辦公環境。

董事長及150名員工 都沒固定座位

一張張白色長條桌上，除了筆電之外，看不到多餘的雜物，原來在這上班的150個員工，沒有固定座位，想挑好座位就早點來，而他們的私人物品，全放進門口的置物櫃，連董事長星野佳路也有一個專屬置物櫃，半掩著沒上鎖。

「如果當天必須跟哪位同事工作互動頻繁，兩人就會說好坐在一起，」海外行銷部員工安倍佳穗笑說，冬天冷風颯颯，她都刻意不選窗邊坐，到了夏天，窗戶旁就成了熱門座位人人搶。

如今的熱鬧讓人很難想像，25年前的星野溫泉，竟是一個每天都可能會有員工請辭，沒有人要應徵的老字號旅館。

30幾歲時，星野佳路開始進行改革，引發許多員工反彈，100名員工只剩下1／3。星野佳路向職業介紹所求救，但當時星野溫泉知名度很低，付不起高薪，遲遲沒人上門應徵，「召募員工是當時最大的課題。」為了成為一個讓人想來上班的公司，星野佳路絞盡腦汁，獨創五個很不日本的管理創新，大刀闊斧地進行組織改造。

創新1〉組織扁平化
僅分三層級　管理權限下放

一，首先是組織分層扁平化。幾乎每個員工感受都很深刻，「日本是垂直的社會，上達下意，但星野董事長成功打破這種局限，讓組織呈現水平，」集團旗下的八岳RISONARE總經理長屋晃史指出。

攤開組織圖比較，別的日本企業是金字塔型，從上而下分別是，社長、總經理、部長、課長、科長等，最下層才是一般社員，然而星野集團只有三層，總經理、部長（Unit Director），其他都是社員（Player）。平均約40個社員一個部長。如果飯店比較大、員工數比較多，則會多一、兩個部長助理（Assistant UD）的職位。

現任星野集團總部行銷總負責人佐藤大介比喻，就像足球隊，所有人都是團隊，沒有階級、資歷之分，部長就是隊長，總經理就是教練，「遇到挑戰時，隊長引導大家討論，最後由教練判斷。」

這個管理改革，源起星野佳路剛回老家繼承家業時，老員工表面服從，背地裡卻看不起他。這個困窘狀態，讓星野佳路決定放棄一條鞭管理，把科層體制降到最低，管理權限下放，提升員工自主性，這樣才能因應環境變化，提升企業競爭力。

創新2〉鼓勵員工發聲
激發思考　有好的建議就採納

第二，重視每個基層員工的建議，重點不是誰說了什麼，而是說什麼。星野佳路將組織扁平化的用意，就是希望做到無論位階高低，每個人都能自由、平等地交換意見，激發基層員工主動思考，就能提供最實際的產品建議。

「創造讓員工願意說話的環境很重要，」在星野服務逾10年的佐藤大介深刻體認，2005年他被派去負責星野集團剛接手的青森屋，面對的是虧損飯店與士氣低落的員工。他努力請員工提改善建議，但大家都不敢發言，還要求佐藤大介「請您指示我怎麼做就好。」佐藤立刻回應，「我的指示就是，你去想。你提建議給我。」「我命令你想。」

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